Profissionais estão se demitindo do chefe e não da empresa

fonte: G1

O principal fator que faz o funcionário vestir a camisa da empresa é ter um bom relacionamento com o chefe e com a equipe, afirmam especialistas. Já o salário, ao contrário do que muitos podem pensar, influencia pouco na fidelidade do profissional ao empregador.
Com o aquecimento da economia e o aumento da oferta de emprego, esses profissionais que não estão satisfeitos com a empresa tendem a não pensar duas vezes em mudar de emprego quando são chamados para uma vaga, afirma Lilian Kozlowski Wizenberg, consultora da Right Management, empresa de consultoria organizacional.
Estudo feito pela Right Management revela que, no geral, o nível de fidelidade dos funcionários com as empresas está em crise. De acordo com a pesquisa, apenas 34% dos funcionários de organizações com mais de 50 empregados afirmam estar totalmente comprometidos, enquanto que 50% se dizem completamente sem comprometimento. O estudo avaliou aproximadamente 30 mil funcionários em 15 países.

Gostar do chefe

De acordo com especialistas ouvidos pelo G1, a relação do funcionário com o chefe é um dos principais fatores que prendem o profissional ao local de trabalho. “Na maior parte dos casos de demissão, as pessoas estão se demitindo do chefe e não da empresa”, disse Ruy Shiozawa, executivo da Great Place to Work Brasil, instituto que realiza pesquisas sobre as melhores empresas para se trabalhar.
Shiozawa afirma que a maioria dos profissionais que classifica as empresas como sendo um excelente lugar para trabalhar se baseia na relação de confiança que tem com o superior imediato.

Para o executivo, outros dois fatores colaboram para o grau de comprometimento do funcionário com a corporação: a relação que o empregado tem com o que faz, como gostar e ter orgulho do trabalho, e a relação com o restante da equipe, que precisa ser amigável.

“A gente se compromete com ideias, estados de emoção. A empresa é uma coisa fria. O funcionário se compromete com as ideias que os líderes passam para ele, ele se compromete com a forma que essas pessoas conduzem a empresa”, avalia o consultor de recursos humanos Armando Pastore Mendes Ribeiro.
Ribeiro acrescenta que as pessoas se comprometem também com elas mesmas e com o que gostam de fazer e, por isso, tendem a permanecer na empresa que proporcionar esse prazer a elas.O executivo complementa que, apesar de a remuneração ser importante, ela não é vista como fator crucial para uma pessoa ficar ou não em uma empresa, tanto que existem pessoas que saem de um lugar para ganhar menos em outro em busca de maior satisfação pessoal e profissional.

O estudo da Right Management revela que as práticas dos chefes que mais estimulam o comprometimento dos subordinados são reconhecer e valorizar o trabalho dos funcionários, ter capacidade de implantar novas ideias e obter sucesso. Os funcionários também desejam que a estratégia da organização seja comunicada a todos, de forma que os empregados possam ajudar no sucesso da empresa.

Outros fatores
Para a consultora Lilian, outros motivos que fazem um funcionário ficar insatisfeito como a empresa são não gostar do que faz, não se identificar com a cultura e idéias da empresa, falta de transparência na comunicação da instituição e falta de perspectivas de carreira dentro da companhia.

Desânimo
Se ter um chefe transparente, que reconhece o trabalho dos funcionários, é visto como fator crucial para os empregados vestirem a camisa da empresa, atitudes opostas a essas colaboram para espalhar o desânimo entre os colegas. “Às vezes os objetivos das empresas não estão claros. Está escrito no mural a visão e a missão da empresa, mas as pessoas não sentem aquilo na prática”, afirma Lilian.

O consultor de recursos humanos Armando Pastore Mendes Ribeiro afirma que é o chefe quem tem que descobrir como estimular o comprometimento dos funcionários. “Um ambiente hostil, de controle, cobrança e sufocamento faz as pessoas perderem o comprometimento”. É por isso, segundo ele, que há pessoas que são super engajadas em sociedades e entidades fora da empresa, como na igreja e associações de bairro, e não demonstram tais ações no trabalho.

Ética no trabalho

A ética é uma característica inerente a toda ação humana e, por isso, é um elemento importante na produção da realidade social. Todo homem possui senso ético, uma espécie de “consciência moral”, responsável por julgar o certo e o errado, o bom e o mau, o justo e o injusto.

No mercado de trabalho a ética é um fator fundamental no cotidiano de qualquer empresa. O funcionário que não possuir essa consciência moral dificilmente terá crescimento profissional além de prejudicar a equipe da qual faz parte.

São muitas as características que compõem o perfil de um profissional ético. A primeira delas e uma das mais importantes é a honestidade. O bom funcionário é honesto em qualquer situação, ainda que isso implique em perda de dinheiro, status e benefícios. Isso significa que ele não deve nunca mentir, fingir, dissimular ou omitir informações importantes. A sinceridade vem em primeiro lugar.

Tão importante quanto ser honesto é ser humilde, tolerante e flexível. Muitas vezes boas ideias não são levadas em consideração porque, aparentemente, são absurdas. Mas, para descobrir isso, é necessário trabalhar em equipe, ouvindo os colegas e aceitando ideias diferentes sem  prejulgamentos, precipitados ou baseados em suposições.

Outro fator fundamental ao profissional ético é a pontualidade. Pessoas que têm o costume de se atrasar vão, aos poucos, perdendo a credibilidade. Os demais funcionários passarão a não confiar mais nessa pessoa e assim ela poderá perder boas oportunidades de negócios.

Segundo a escritora Célia Ribeiro, uma importante atitude é dar crédito a quem merece. “Nem sonhe em aceitar elogios pelo trabalho de outra pessoa. Cedo ou tarde, será reconhecido o autor da ideia e você ficará com fama de mau-caráter”, alerta Célia.

Críticas aos colegas são antiéticas se feitas “pelas costas”. Se for necessário criticar, questionar, corrigir ou repreender alguém, isso deve ser feito pessoalmente e em particular. Apesar disso, não fale ou faça nada que não possa assumir em público posteriormente, se for preciso.

Na relação com outros colegas, é fundamental respeitar a privacidade dos outros. Não é ético mexer na mesa, nos pertences, nos documentos de trabalho e, principalmente, nos objetos pessoais dos colegas e do chefe. “É injusto fazer com os outros algo que você não gostaria que fizessem com você. Além disso, é importante ressaltar também que tudo que for pedido emprestado aos demais membros da equipe deve ser devolvido rapidamente, sempre acompanhado de um agradecimento”, explicou Célia Ribeiro.

Se um colega estiver visivelmente passando por problemas, não é correto ficar perguntando a respeito, questionando detalhes e oferecendo conselhos. Apenas pergunte se está tudo bem e diga que está disposto a ouvir, mas somente se ele quiser falar. Esperar que ele mencione o assunto por vontade própria é a melhor opção.

Ser ético também é manter a palavra. Se tomar uma decisão, evite voltar atrás. Se prometer algo, faça o máximo possível para cumprir. Se combinar uma reunião, evite desmarcar. Pessoas que não mantêm a palavra normalmente não são levadas muito a sério e, muito menos, vistas como confiáveis.

Muitas vezes ser ético implica em ficar contra a maioria. Por mais negativo que isso pareça, a ética deve prevalecer. Aja sempre de acordo com seus princípios e assuma suas decisões.

Os sete mitos sobre o profissional de TI

A evolução do setor levou à criação de um comportamento padrão, mas que nem sempre deve ser seguido por quem busca o sucesso na carreira

As peculiaridades do mercado de tecnologia impactaram diretamente nos requisitos para quem atua no setor. Assim, o que se vê hoje é que quem opta pela carreira em TI está sujeito a algumas regras e comportamentos que nem sempre são encontrados em outros departamentos.
A adesão cega a esse comportamento padrão de TI, no entanto, pode ser bastante prejudicial para os profissionais. A seguir, acompanhe sete mitos a respeito da carreira em tecnologia, que precisam ser quebrados pelo bem do setor:
1 – Trabalhar longas horas é sinônimo de sucesso. Trabalho duro representa um pré-requisito para a maioria das posições de TI, mas isso não é medido em horas no escritório. Uma agenda muito ocupada e extensa pode acabar afetando a produtividade, por conta da exaustão do profissional. Além disso, trabalhar até muito tarde todos os dias pode passar a impressão de que o profissional falha ao gerenciar seu próprio tempo.
Se as horas diárias de trabalho não são suficientes para cumprir com todas as atividades, o profissional precisa conversar com seu supervisor para estudar prioridades de projetos, delegar tarefas ou solicitar mais recursos para a companhia.
2 – Busque a especialização. O departamento de TI sempre precisará de especialistas em certas tecnologias, mas ser bem-sucedido no cenário atual requer a habilidade de expandir o escopo de atuação de acordo com as necessidades da empresa.
Com isso, o profissional não pode desperdiçar oportunidades de atuar em projetos ou em áreas que ajudem a ampliar suas competências. Ao demonstrar o comprometimento com a busca de novas habilidades, o profissional ganha mais chances de crescer na companhia.
3 – Agarre qualquer nova responsabilidade. A atitude do profissional que diz saber fazer de tudo não vai ajudar em nada se ele se responsabilizar por algum trabalho que não pode fazer. Quando alguém se voluntaria para projetos que se estão além das suas habilidades podem criar dores de cabeça para todo o departamento.
Em cada caso, o profissional deve ser perguntar se tem o que é necessário para executar o projeto. Em algumas situações, faz mais sentido ter um papel coadjuvante e aproveitar para ganhar aprendizado.
4 – Sempre busque promoções. É fácil se deslumbrar com um cargo mais pomposo ou um salário mais alto, mas antes de aceitar uma promoção é bom considerar todos os impactos da mudança, incluindo o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
É interessante ponderar também se haverá tempo de devotar tempo às tarefas profissionais que dão mais prazer. Aceitar um papel com mais responsabilidade só pelo salário ou pelo prestígio pode minar a satisfação e acelerar a morte da carreira.
5 – Quanto mais certificações, melhor. O mercado é altamente competitivo, razão pela qual alguns profissionais são tentados a buscar cada nova certificação que aparece. Mas essas credenciais só têm valor quando associadas a alguma experiência.
A escolha pelos treinamentos e certificações deve estar de acordo com as atividades de trabalho atuais e aquelas vislumbradas no futuro pelo profissional.
6 – Acima de tudo, impressione o chefe. A reputação do profissional de TI é construída com diversas esferas da organização. Assim, quem atua no setor não deve estar preocupado apenas em agradar o superior, mas deve também manter um bom relacionamento com os profissionais de outras áreas de negócio.
O profissional que ajuda seus pares sempre que possível, sem se desgastar demais, está em vantagem, pois ele tem aliados para os próprios projetos em momento difíceis, de prazos apertados. E o chefe gosta mais de prazos cumpridos do que de reverências.
7 – Seja discreto. O profissional de TI padrão tem medo de ser percebido na organização como fofoqueiro ou de ser desagradável ao tentar a socialização. No entanto, gastar um pouco de tempo todos os dias para manter conexões pessoais com pessoas de toda a companhia é essencial para a saúde da carreira. Relações informais tornam o networking (rede de relacionamento) mais forte e pode abrir novas oportunidades de emprego.
Uma definição resume as dicas: a melhor forma de mostrar à empresa que tem valor é proporcionar resultado. O profissional deve focar nos maiores benefícios que pode trazer ao empregador, sem se preocupar se as pessoas estão enxergando o quão duro você trabalho e o que você alcança. A forma mais interessante de manter a evolução na carreira é deixar um rastro de sucesso consistente.

As pulgas - Max Gehringer

As Duas Pulgas

Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.

Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando.

Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele.

Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu.. . A primeira pulga explicou por quê: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. … Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes
perguntou:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha: - Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas…

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse: “Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”.

MORAL DA HISTÓRIA:
Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.

LIDERANÇA SITUACIONAL E O MODELO DE HERSEY & BLANCHARD

O conceito de liderança situacional é bem simples, esse tipo de liderança e voltado para situações diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar à situação. O principal problema que essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta – se a qual situação; para isso é preciso resolver como avaliar a situação. Com os anos foram desenvolvidos vários modelos voltados para a liderança situacional: Como o modelo de Tannenbaum & Schimidt, que propõem três critérios para avaliar a situação: a forma como o líder se comporta é influenciada pela sua formação, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele prioriza os comportamentos democráticos; as características dos funcionários influência a escolha e a eficácia do estilo de liderança e o clima da organização, se ela por exemplo, tiver uma cultura muito rígida tende - se a fazer com que os gerentes favoreçam os estilos para a tarefa.

O modelo de Fiedler, pode avaliar em três termos de características: As relações entre líder e seguidores, se for uma relação positiva a situação é favorável. O grau de estruturação da tarefa, se forem bem definidas com alto grau de organização e certeza, são favoráveis para o líder. O poder da posição, se o líder puder fazer mudança, puder promover ou remover qualquer integrante da sua equipe, significa que seu título tem poder e isso indica autoridade e importância, uma situação favorável.

O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos subordinados ( em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada ( esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). Esta idéia se divide em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com os quatro níveis de maturidade: Comando: adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento; Venda: este estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas não se sente preparados para assumir responsabilidades); Participação: este estilo orienta – se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa ( os subordinados são capazes , mas não estão dispostos a assumir responsabilidades); Delegação: esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).

Um ponto forte dessa teoria é ao reconhecimento da competência e da motivação como elementos – chave do processo de liderança, mas um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não as desenvolveriam, fariam com que elas ficasse ainda mais imaturas.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-situacional-e-o-modelo-de-hersey-blanchard/22938/

O Que É Necessário para Aplicar Coaching No Seu Time?

Você sabe que precisa aplicar coaching no seu time. Se eles desempenham bem as suas funções, você desempenha bem as suas. E, se você não está sendo atualmente avaliado pela sua “habilidade de aplicar coaching e desenvolver outros” – isso provavelmente vai mudar mais cedo do que você pensa.

O processo de coaching aplicado por um profissional externo continua a ser fundamental, mas algumas organizações estão em busca daqueles quem tem o perfil de líder-coach pois concluiram que isso é vital para desenvolver talentos e alcançar as metas de desempenho. E você, como executivo, tem um papel chave neste cenário.

A questão é que os líderes estão sendo responsabilizados pelo desenvolvimento dos demais, mas poucos são efetivamente  preparados para aplicar coaching. E aí eles acabam dando avaliações, se reunindo ocasionalmente e oferecendo conselhos. Na Alliance Coaching, nós temos ajudado líderes coaches a entender que eles precisam ser  coaches efetivos se concentrando em ações específicas.
Seja você um coach profissional ou um líder com responsabilidades de aplicar coaching, você precisa estabelecer vinculo, assimilar avaliações, desafiar, dar apoio e demandar resultados. Para medir sua efetividade em cada uma destas áreas, considere as seguintes competências (adaptadas do programa Coaching para Eficácia da CCL):

Vínculo. Quão bem você define limites e estabelece confiança? Para criar uma relação de coching efetiva, você precisa entre outras coisas:

• Ser claro sobre os objetivos de aprendizado e desenvolvimento.
• Demonstrar boa capacidade de julgamento quanto a que tipo de informação compartilhar e qual manter confidencial.
• Estar ciente sobre o impacto do seu próprio comportamento sobre os funcionários.
• Ser paciente.
• Demonstrar integridade.
• Monitorar promessas ou acordos.
• Continuamente demonstrar que você tem em mente os melhores interesses dos funcionários.

Avaliações. Você ajuda habilmente os outros para que eles ganhem auto-conhecimento e “insights”? Se sim, as ações que você toma devem incluir:

• Proporcionar feedback periodicamente.
• Explorar o gap entre o desempenho atual e o desempenho desejado.
• Ajudar os funcionários a descobrir as situações onde o impacto deles é diferente das intenções deles.
• Ajudar a entender melhor os comportamentos que os funcionários gostariam de mudar.
• Apontar inconsistências entre o que se fala e o que se faz.

Desafiar. Você desafia efetivamente a forma de pensar e as hipóteses dos outros? Você os encoraja a praticar novos comportamentos e a sairem de suas zonas de conforto? Como coach, você deve desafiar os funcionários:

• Ajudando-os a explorar as consequências não previstas de uma potencial iniciativa.
• Encorajando-os a gerar soluções alternativas para os problemas existentes.
• Perguntando questões abertas.
• Ajudando-os a entender as consequências de não mudar comportamentos chave.
• Encorajando-os a assumir riscos razoáveis.

Dar apoio. Quão bem você ouve? Você consegue entender a perspectiva do coachee e encontrar formas de engajá-lo no processo de coaching e de desenvolvimento – mesmo quando é difícil? Apoio vem em diversas formas, incluindo:

• Escutando cuidadosamente idéias e sugestões dos outros.
• Estando aberto às perspectivas dos demais.
• Permitindo que os funcionários desabafem suas emoções sem julgar.
• Encorajando os funcionários a progredir em direção às suas metas.
• Reconhecendo o sucesso dos funcionários.

Resultados. Você ajuda o coachee a estabelecer metas significativas e a ser responsável por elas? Se sim, você provavelmente ajuda os funcionários a identificar:

• Metas que vão ter o impacto mais positivo na eficácia deles.
• Comportamentos especificos que vão levá-los a alcançar suas metas.
• Métricas especificas e indicadores que os funcionários podem utilizar para medir o progresso em direção a suas metas.

Uma vez que você tem as ferramentas e alguma prática na bagagem, você vai perceber que coaching é uma maneira eficaz de desenvolver e motivar os subordinados diretos. Além disso, você também vai se beneficiar. Na medida em que você aprimora suas habilidades de coaching, você está desenvolvendo competências de liderança que impactarão positivamente em outros relacionamentos de trabalho também. Sua habilidade de construir relacionamentos, extrair informações, desafiar hipóteses, apoiar os outros e esclarecer metas vão melhorar consideravelmente.

Como Criar uma Cultura de Coaching

Dando aos líderes a informação que eles necessitam para ser coaches efetivos é o primeiro passo. Mas as organizações que querem construir uma cultura de coaching também vão querer:

• “Semear” a organização com modelos de referência em coaching.
• Amarrar os resultados proporcionados pelo coaching ao negócio em si.
• Aplicar coaching nas equipes de liderança seniors.
• Reconhecer e premiar comportamentos de coaching.
• Integrar o coaching com outros processos de gestão de pessoas.

Fonte: http://alliancecoaching.wordpress.com/2010/04/28/o-que-e-necessario-para-aplicar-coaching-no-seu-time/

Segredos para equilibrar o operacional com o estratégico

CIOs relatam como conseguiram melhorar a percepção e a performance da área de TI ao fugir dos problemas cotidianos e que consomem a maior parte do tempo da área

 

Há cerca de duas semanas, durante uma mesa redonda de CIOs nos Estados Unidos  houve uma discussão acalorada sobre quais os grandes dilemas atuais da liderança de TI. Apesar de vários pontos terem sido citados, um em particular ganhou destaque: existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.
Acompanhe cinco dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico:

1. Resistir à tentação
O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

2. Projetar o tempo
A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do CIO da empresa de biotecnologia Amgen, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. "Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

3. Não trabalhar sozinho
Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

4. Terceirizar funções menos nobres
“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente e CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria, já que fez uma recente remodelação dos seus recursos internos. "Nos concentramos nas competências que afetam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

5. Melhorar o nível tático e estratégico
Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.
Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.

(Martha Heller)

 

Palestra SCRUM - CriaSol

Realizei uma palestra nesta empresa na qual estou alocado (outsourcing), e adotamos Scrum para o primeiro projeto. Nossa sprint piloto foi de 15 dias, e adotamos como métrica o APF ao invés do story points. Medimos tudo, desde o desvio das estimativas à produtividade da equipe/individual. Na Retrospective Review, cada integrante do time escolheu uma melhoria a ser aplicada para a próxima Sprint.

Foi muito bacana o entrosamento do time, a qualidade final do projeto, a entrega no prazo, e apenas 1 bug de criticidade baixa para corrigir durante a homologação com o cliente...

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ - 4ª Parte

1        Liderança

Este critério aborda a análise do desempenho da organização, enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

1.1  governança corporativa;

1.2  exercício da liderança;

1.3  análise do desempenho da organização

2        Estratégias e planos

Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Verifica o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

2.1  formulação das estratégias;

2.2  implementação das estratégias

3        Clientes

Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação destes. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

3.1  imagem e conhecimento de mercado;

3.2  relacionamento com clientes

4        Sociedade

Este critério examina como a organização cumpre sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

4.1  responsabilidade socioambiental;

4.2  desenvolvimento social;

5        Informações e conhecimento

Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes, além de verificar como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege seus ativos intangíveis: Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

5.1  informações da organização;

5.2  informações comparativas;

5.3  ativos intangíveis

6        Pessoas

Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Examina como a organização promove a qualidade de vida interna e externa ao ambiente de trabalho. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

6.1  sistemas de trabalho;

6.2  capacitação e desenvolvimento;

6.3  qualidade de vida

7        Processos

Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os de apoio, além de verificar como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

7.1  processos principais do negócio e processos de apoio;

7.2  processos de relacionamento com os fornecedores;

7.3  processos econômico-financeiros

8        Resultados

Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho. Subdivide-se nos seguintes itens de avaliação:

8.1  resultados econômico-financeiros;

8.2  resultados relativos aos clientes e ao mercado;

8.3  resultados relativos à sociedade;

8.4  resultados relativo às pessoas;

8.5  resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio;

8.6  resultados relativos aos fornecedores

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ - 3ª Parte

Modelo de excelência

O modelo de excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, ao longo de mais de 15 anos de existência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). A incorporação dos fundamentos da excelência às operações da organização, é enfatizada pelo modelo, que contém oito critérios de excelência:

1. Liderança
2. Estratégias e planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que asseguram a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam criticamente o desempenho global e adotam ações que consolidem o controle e o aprendizado organizacional.

As estratégias são formuladas para direcionar a organização e seu desempenho, bem como determinar sua posição competitiva. As estratégias são desdobradas em planos de ação, para curto e longo prazos, que servem como referência para tomada de decisões e para a aplicação de recursos na organização.

As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas para executar os processos, identificar as melhores alternativas de captação e aplicação de recursos.

Os resultados servem para acompanhar o desempenho da organização e suas tendências em relação aos clientes e ao mercado, às finanças, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais.

A experiência acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memória da organização e sua principal fonte de melhoria e inovação. As informações e o conhecimento representam a inteligência da organização, propiciando a análise crítica e a tomada das ações necessárias, em todos os níveis. A gestão das informações e do capital é essencial para a jornada em busca da excelência.

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ - 2ª Parte

Fundamentos de excelência

O modelo de gestão do PNQ foi elaborado em 1991, e, à medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência passam por atualizações. Os que servem de referencial para os critérios de excelência do PNQ 2008 são:

•Pensamento sistêmico : entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo
•Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências
•Cultura de inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias
•Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas
•Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que adicionem valor para as partes interessadas. A execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, além de incluir os riscos identificados
•Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curso e longo prazos
•Geração de valor: alcance de resultados consistentes, visando o aumento de valor tangível e intangível para todas as partes integrantes
•Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento e no desenvolvimento de competências
•Conhecimento sobre o cliente e o mercado: visa a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados
•Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências de cada uma, objetivando benefícios para as partes
•Responsabilidade Social: se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos, voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ - 1ª Parte

Introdução

A missão do PNQ está associada à promoção da conscientização para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e à facilitação da troca de informações sobre práticas modernas e bem-sucedidas da gestão empresarial.

O PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho “classe mundial”, ou seja as organizações que se destacaram pela excelência da gestão de suas práticas e respectivos resultados, promovendo, interna e externamente, a reputação da excelência dos produtos e serviços brasileiros, divulgando as práticas exemplares de gestão e, consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

 


Processo de premiação

Será mesmo que você é substituível???

 Por autor desconhecido....

"Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça:
"ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.
De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?
- Tenho sim. E Beethoven?
- Como? - o encara o gestor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.
O funcionário fala então:
Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra?
Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge
Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico?

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'gaps'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico...
O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'; ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim:

"Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:.. Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!" "

Comentários:

Sim, somos únicos talentos ...
Não, temos deficiências que podem ser completadas por outras pessoas...

Recebi este texto em uma das listas que assino no LinkedIn e o achei bem interessante. Embora eu já tenha minha opinião formada sobre o assunto, a opinião do autor não deixa de ser relevante e fundamentada com uma base pcicológica muitas vezes impraticáveis no mercado.

No fundo, acredito que ao invés de pensarmos em sermos substituíveis ou não, poderiamos pensar nos  defeitos que nos fazem ser substituíveis e que qualidades são atrativas e diferenciais no mercado. Acredito, dependendo de certos pontos de vista, que somos substituíveis, pois não existe perfeição para o mercado, e talvez, esta pergunta não pode ser feita e nem afirmada, devido à sua subjetividade. Mas acho que todos os perfis pscicológicos e intelectuais, de liderança, técnico e outras vertentes devem se complementar para formar um time bem coeso e quase insubstituível. Somos sim talentos únicos, onde nossos talentos muitas vezes não são suficientes para uma pessoa X, e que as vezes são suficientes para a pessoa Y... ou seja, tudo depende do ponto de vista que, ao meu ver nestes casos, são subjetivos.

No mercado, muitos gerentes, executivos e diretores dizem algo parecido como "eu posso lhe substituir" para com seus subordinados, a fim de tentar melhorar as qualificações de seus funcionários que muitas vezes são feitas por meio de cobranças no inutito de fazê-los produzirem mais. Ao invés disto, um bom peso na balança que poderia ser colocado em pauta para este contexto seria:
- O que este funcionário constroi para si e para empresa?
- Que atitudes a empresa se propôs para que este funcionário fosse substituível ou não insubstituível?
- O funcionário foi informado sobre que valores e perfis deveria ter para se adequar a empresa? O que se espera deste funcionário?

"Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank
Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os
Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein?
Picasso? Zico?" . 

Todos foram substituídos pela sociedade ao longo dos anos. Beethoven por exemplo, era a sensação musical na época, e por isto, deixou a sua marca na história, quando haviam poucos talentos em comparação ao mesmo. Mas hoje, a cada dia a roda se renova, e, por causa da globalização, meios de comunicação, Internet, e por termos uma imensa variedade de talentos, acredito que poucos consigam ser ícones culturais, intelectuais, e etc, pois não são os únicos quando comparamos com Beethoven.

Acredito sim que somos talentos únicos, que nossas virtudes possam ser vistas de forma diferenciada, mas que não nos isenta de não nos melhorarmos em aspectos de auto-conhecimento e melhoria de nosso espírito. E por isto, vejo como a sociedade se completa em meio de tantas personalidades adversas que nos diferenciam, formando em minha singela opinião, um talento maior e mais valorado, pois acredito que precisamos uns dos outros.

Executivo cria metodologia para acelerar a recolocação profissional

Fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2010/02/11/cio-cria-metodologia-para-acelerar-a-recolocacao-profissional/

Henry Hirschek, que acaba de ser contratado como diretor de TI da NextG Networks, utilizou seu site pessoal, um blog e o LinkedIn para reduzir o caminho até potenciais empregadores

Depois de 11 meses em que deixou a posição de CIO da rede norte-americana de academias de ginástica Club One, Henry Hirschel foi contratado como diretor de TI da fabricante de soluções para telecom NextG Networks. A história do executivo poderia ser mais uma de tantas no mercado se ela não tivesse uma peculiaridade: Hirschel criou uma metologia para acelerar seu processo de recolocação profissional.
Com o intuito de reduzir a ansiedade natural que um executivo desempregado tem quando dispara seu currículo no mercado e não recebe o retorno, ele decidiu utilizar a internet - por meio de seu site pessoal, blog e LinkedIn - para monitorar o interesse de potenciais empregadores. O principal objetivo era identificar quem estava checando seus dados na Web e, com isso, descobrir se alguma das empresas para as quais ele tinha se apresentado estava interessada nele.
Outra estratégia foi permanecer em evidência na internet. Para tanto, Hirschel criou uma disciplina de sempre manter seu blog e seu site atualizado com textos interessantes e participar ativamente das comunidades no LinkedIn. Com isso, segundo ele, em pouco tempo, as ferramentas de busca na internet passaram a citar seus conteúdos sempre que as pessoas digitavam termos como "Henry Hirschel", "balanced scorecard" e "melhoria de processos".
Também como resultado de sua maior participação no LinkedIn, o executivo conta que conseguiu expandir sua rede de contatos, uma vez que mais pessoas demonstrarm interesse em fazer parte do seu círculo de amigos virtuais e ele passou a investir em um relacionamento mais intenso com esses profissionais.
“A rede de contatos realmente é o meio mais eficaz de se recolocar no mercado”, afirma Hirschel. Prova disso é que ele foi informado da vaga na sua companhia atual por uma executiva que conheceu em uma rede social. Ela estava pleiteando o cargo de diretora de recursos humanos na NextG Networks e, durante a entrevista de emprego, a responsável pela seleção a informou de todas as outras posições em aberto na organização. Quando soube que o posto de diretor de TI estava vago, logo lembrou de Hirschel, entrou em contato com ele, que enviou o currículo à empresa e, depois de algumas etapas de processo seletivo, foi contratado em 14 de dezembro de 2009.

Como avaliar o impacto da TI no negócio

 Fonte:  http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/05/como-avaliar-o-impacto-da-ti-no-negocio/ 

Nos últimos dois anos, a British Petroleum utilizou a ferramenta IT-CMF para medir o sucesso de cerca de 700 projetos ligados à área de tecnologia

Os CIOs são cada vez mais cobrados para criar mecanismos que possibilitem a demonstração do valor que os investimentos em TI podem trazer aos negócios. No entanto, principalmente nos dois últimos anos, por conta da recente crise internacional, tal desafio tornou-se ainda mais difícil.
A solução encontrada por muitos CIOs para comprovar os benefícios da TI aos demais departamentos das organizações está na utilização de uma ferramenta batizada de IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) e voltada a analisar a maturidade do ambientes de tecnologia.
Essa ferramenta, desenvolvida pelo Innovation Value Institute, avalia 36 diferentes procedimentos de TI em cinco níveis de maturidade, classificando-os com notas de 1 a 5. Além disso, divide os processos em quatro categorias: gestão de TI voltada ao negócio; gestão do orçamento da área com o intuito de alcançar melhor desempenho; gestão do departamento para desenvolver suas principais competências; e gestão da TI como “agregador” de valor à companhia.
O arquiteto de soluções do grupo petrolífero British Petroleum, Vicenzo Marchese, afirma que utiliza a ferramenta há dois anos e já avaliou cerca de 700 projetos por meio dela. “No entanto, é apenas uma forma de medir o sucesso das iniciativas”, enfatiza Marchese. Ele destaca que, na maioria das vezes, é prudente adotar outras métricas, em paralelo, como forma de garantir a acuidade dos resultados obtidos.
Segundo o diretor da consultoria Boston Consulting Group e um dos desenvolvedores do conceito do IT-CMF, Andrew Agerbak, a grande importância da ferramenta é que ela pode representar um impulso à maturidade dos gestores de TI em relação à forma de avaliar os benefícios que podem ser obtidos por meio dos projetos.

Aumenta a satisfação das empresas com TI, afirma McKinsey

Fonte:  http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/10/aumenta-a-satisfacao-das-organizacoes-com-ti-afirma-mckinsey/

O estudo aponta ainda que para os próximos 12 a 18 meses, três dos quatro principais desafios para a área de tecnologia estão relacionados a reduzir custos

Os CIOs são cada vez mais cobrados para criar mecanismos que possibilitem a demonstração do valor que os investimentos em TI podem trazer aos negócios. No entanto, principalmente nos dois últimos anos, por conta da recente crise internacional, tal desafio tornou-se ainda mais difícil.
A solução encontrada por muitos CIOs para comprovar os benefícios da TI aos demais departamentos das organizações está na utilização de uma ferramenta batizada de IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) e voltada a analisar a maturidade do ambientes de tecnologia.
Essa ferramenta, desenvolvida pelo Innovation Value Institute, avalia 36 diferentes procedimentos de TI em cinco níveis de maturidade, classificando-os com notas de 1 a 5. Além disso, divide os processos em quatro categorias: gestão de TI voltada ao negócio; gestão do orçamento da área com o intuito de alcançar melhor desempenho; gestão do departamento para desenvolver suas principais competências; e gestão da TI como “agregador” de valor à companhia.
O arquiteto de soluções do grupo petrolífero British Petroleum, Vicenzo Marchese, afirma que utiliza a ferramenta há dois anos e já avaliou cerca de 700 projetos por meio dela. “No entanto, é apenas uma forma de medir o sucesso das iniciativas”, enfatiza Marchese. Ele destaca que, na maioria das vezes, é prudente adotar outras métricas, em paralelo, como forma de garantir a acuidade dos resultados obtidos.
Segundo o diretor da consultoria Boston Consulting Group e um dos desenvolvedores do conceito do IT-CMF, Andrew Agerbak, a grande importância da ferramenta é que ela pode representar um impulso à maturidade dos gestores de TI em relação à forma de avaliar os benefícios que podem ser obtidos por meio dos projetos.

O Café Como Ferramenta Gerencial

Escrito por: Pablo Aversa
Fonte: http://room4d.wordpress.com/2010/02/07/o-cafe-como-ferramenta-gerencial/

Uma das melhores ferramentas gerenciais no seu leque de opções pode ser uma xícara de café. A simples iniciativa de convidar alguém para um café lhe dá uma oportunidade de sentar com esta pessoa, ouví-la e aprender. Entre outras coisas, este tipo de bate-papo pode ser uma motivação poderosa para o funcionário.  Ela também pode prevenir situações de conflito e agressividade. No final das contas, compartilhar um simples momento num café lhe dá uma chance única de acessar importantes informações sobre você mesmo, seu funcionário, sua empresa e até sobre seus concorrentes.

Tomando Um Café com seus Funcionários

Você tem reuniões regulares com cada um dos seus funcionários-chave (seus subordinados diretos)? Essas reuniões semanais são interrompidas frequentemente porque ambos são super ocupados e alguém sempre tem um “incêndio” que precisa de um dos dois para apagá-lo? Você já sentiu que poderia fazer mais se contasse apenas com uma meia hora sem interrupções? Saia já de sua sala e leve a outra pessoa para tomar fora um cafezinho!
Numa empresa em que trabalhei havia uma cafeteria na loja de material de construção ao lado e outra num hipermercado em frente. Outra opção era o shopping próximo. Um gerente que conheci, entretanto, gostava mesmo era de se esgueirar no refeitorio da própria empresa. Ele “comprava” um café para a pessoa com a qual se encontrava, sentavam-se numa das mesas disponíveis e conversavam. Sem telefones, sem celulares e sem blackberries.

Café Nem Sempre É Café

“Tomar um café juntos” não envolve necessariamente café. Se você, ou a pessoa com a qual você etá se encontrando, não curte um cafezinho, ou apenas quer dar um tempo à tanta cafeína, existe um monte de opções. Chá e chocolate são um par de outras alternativas que me vem à mente (inclusive, em vários países, o chá pode ser a alternativa preferida). Entretanto, a questão não tem que parar por aí. O ponto principal é se afastar das distrações por um curto período de tempo, portanto a bebida em si  não é crucial. Uma água engarrafada pode se encaixar. Hidrotônicos, sucos de frutas e refrigerantes são todos bem-vindos. Tenha em conta que precisa ser algo relativamente barato, que possa ser servido rapidamente e com o qual você possa se demorar enquanto conversa.

Ouça. Realmente Ouça.

Lembre-se que a razão pela qual você está tendo este bate-papo na cafeteria – ao invés da sua sala – é para aprender algo com a outra pessoa. Pode ser que você queira que ela repasse todo o problemático relatório sem interrupções. Pode ser que você queira ouvir suas idéias sobre o novo produto ou sobre como corrigir o antigo. E por aí vai… Mas não se esqueça que, tão importante quanto checar a temperatura do café, é checar a da pessoas que está com você, descobrindo se está estressada e o porquê. O principal ponto nisso tudo é que você precisa manter a boca fechada e os ouvidos bem abertos.
É claro que ouvir é muito mais do que apenas deixar a outra pessoa falar. Você tem que focar sua inteira atenção naquilo que o outro está dizendo. Lembre-se que você saiu da empresa para se afastar das distrações que lá existem, portanto não se distraia aqui permitindo sua mente perambular a esmo. Escutar ativamente significa também ocasionalmente repetir de volta uma afirmação dela para mostrar que você está ouvindo e para encorajá-la a continuar falando. Os japoneses tem até mesmo uma palavra para isso: aizuchi.

Em Suma

• Um intervalo para um café lhe dá chance de se afastar de distrações e interrupções.
• Café, chá, refrigerente ou água: a bebida não importa.
• Pegue uma bebida que seja barata e rápida, mas com a qual você possa se demorar.
• Celulares e blackberries devem ser desligados ou, ao menos, ignorados.
• Escute ativamente a outra pessoa. Este é o objetivo desta rápida escapada.

E você, quer tomar um café e saber sobre os beneficios do Coaching Executivo na sua carreira ou na organização em que trabalha?

Os dez cargos de TI que estarão em alta em 2010

fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2010/02/03/os-dez-cargos-de-ti-que-estarao-em-alta-em-2010/

A recuperação da economia e a evolução das tecnologias são alguns dos cenários que aumentam a demanda por posições estratégicas nas organizações

Passada a recente crise financeira internacional, existe uma retomada econômica e, por consequência, há uma expectativa de aumenta de contratações por parte das empresas. Na área de TI, contudo, não deve existir uma explosão no número de profissionais que serão demandados pelo CIO. Mas os especialistas afirmam, no entanto, que por conta das tecnologias emergentes, há uma tendência de que novos cargos sejam incorporados ao departamento.
A seguir, acompanhe dez cargos que devem ganhar força ao longo deste ano nos departamentos de TI como reflexo direto das demandas geradas por novas tecnologias.
1 – Especialista em segurança/"hacker ético"
Fatos preocupantes aparecem quase todos dias em empresas que são vítimas de hackers, experimentos de segurança ou brecha de dados. Isso não vai mudar em 2010 e a área de TI vai se interessar em adquirir novas habilidades de segurança, aumentando as contratações de profissionais que tenham conhecimento necessário para desenvolver ambientes de trabalho mais seguros.
2 – Gerente de sistemas virtuais
Assim como os fabricantes, os departamentos de TI terão de incorporar conhecimento em sistemas virtuais e, para isso, há uma tendência da abertura de vagas específicas para esses profissionais nas empresas já a partir de 2010.
Entre as funções desses profissionais está o monitoramento das soluções em cloud computing (computação em nuvem), além de cuidarem de gerenciamento e de segurança desses ambientes.
A virtualização não apenas tem impacto nos atuais planos de data centers, mas também nos futuros esforços de computação em nuvem. E quanto mais as empresas adotarem essas tecnologias, mais elas vão esperar que seus funcionários saibam trabalhar com as novas ferramentas.
3 – Gerente de capacidade
As empresas que não se preparam adequadamente para a demanda de TI podem perder dinheiro. Por conta disso, analistas da consultoria Forrester apontam que o cargo de gerente de capacidade vai ser cada vez mais valorizado pelas organizações que pretendem otimizar recursos.
Quanto ao perfil desses profissionais, o Gartner avalia que as vagas devem ser preenchidas por pessoas que combinem a capacidade de planejar com gerenciamento financeiro, com o intuito de entender como os serviços e os recursos de TI são consumidos.
4- Engenheiro de rede
Os conhecimentos em rede voltarão à moda em 2010. De acordo com o Gartner, o interesse em infraestrutura e tecnologias de voz e dados aumentarão ao longo deste ano, o que exigirá profissionais qualificados. “O futuro do TI requer interações sociais e colaboração e é esse o motivo da importância das redes”, explica o vice-presidente de pesquisas da Gartner, Mark McDonald, acrescentando: “Mesmo quando a receita caiu em 2009, a demanda por volumes de transação e comunicação aumentou.”
5 – Especialista em código aberto
As empresas continuam a manter o orçamento de TI enxuto, mas esperam adicionar serviços para ajudar a retomar o crescimento. Isso estimulará um aumento dos projetos que envolvam softwares de código aberto. O que vai exigir profissionais habilitados a lidar com esse tema.
6 - Gerente de qualidade de serviços
Especialistas de TI com habilidades na identificação de problemas e melhora no desempenho dos ambientes - sistemas, armazenamento ou aplicativos - vão ser cobrados a ampliar seus conhecimentos, com o intuito de englobar todo o ciclo de vida dos serviços de TI.

A premissa de garantias de serviços de TI não é completamente nova. A diferença, no entanto, está no fato de que os próprios departamentos de tecnologia se incumbirão dessa tarefa e não a deixarão mais apenas nas mãos dos fornecedores.
7 - Gerente de sistemas de registros eletrônicos para saúde
Indústrias verticais específicas devem adicionar cargos de TI em 2010. O setor de saúde, por exemplo, deve aumentar sua equipe de TI significantemente, graças aos planos de estímulos econômicos do governo.

A companhia CompTIA prevê 70.000 novas posições de TI durante os próximos 12 meses na indústria de saúde. dos Estados Unidos.
8 - Especialista em sourcing
Software como serviço, computação em nuvem, serviços gerenciados, outsourcing e offshoring. Estas tendências exigirão que as empresas estejam mais preocupadas em escolher os fornecedores adequados, do que com a implementação e manutenção das soluções. Com isso, há uma tendência de que as áreas de TI tenham de reforçar conhecimentos em questões específicas, como gestão de licenças de software. Isso ajuda a decidir, por exemplo, quando vale à pena contratar o modelo de cloud computing.
9 - Gerente de catálogo de serviços
Os departamentos de TI são cada vez mais cobrados por atender às necessidades dos usuários. Por conta disso, há a expectativa de que o departamento incorpore a figura do gestão de catálogo de serviços.

“O gestor do catálogo de serviço é responsável por produzir e manter o leque de ofertas. Isso inclui responsabilidades em três categorias: planejamento e implementação de um catálogo de serviços, gestão dos aspectos financeiros dessa oferta e desenvolvimento e manutenção das soluções”, afirma um relatório da consultoria da Forrester Research.
10 - Engenheiro de processos de negócios
A demanda por tecnólogos para o setor de negócios decidirá as contratações em 2010, conforme as companhias procuram incorporar processos para reduzir os gastos e trabalhar operações mais racionalizadas. Segundo o Gartner, as companhias vão procurar engenheiros de processos de negócios para retrabalhar projetos de TI.

BI: ferramentas sem estratégia são inúteis

fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/02/bi-ferramentas-sem-estrategia-sao-inuteis/

Antes de implementar projetos para a análise de dados corporativos, CIOs devem determinar quais processos de negócio poderão ser otimizados com a iniciativa e garantir que os dados chegarão às pessoas corretas

Há alguns anos, os diretores de TI têm sido pressionados a desenvolver ferramentas  voltadas a análise de dados e que ajudem os executivos das organizações a tomar decisões de forma rápida e eficiente. Um estudo conduzido pela consultoria Aberdeen Group, no entanto, aponta que em 2010 esse tipo de projeto - encabeçado pelas aplicações de BI (Business Intelligence) deve representar uma verdadeira febre entre os CIOs.
O levantamento da Aberdeen, no qual foram ouvidos executivos de negócio e de TI, aponta que o BI aparece como prioridade, nos dois últimos anos, na lista de tecnologias que irão ter o maior impacto para as organizações nos próximos cinco anos.
"O interesse em BI, tanto em relação ao uso como à sofisticação das aplicações só tem crescido a cada ano", ressalta o CIO e vice-presidente sênior da loja online de automóveis Cars.com, Bill Swislow, que justifica: “O aumento dos problemas corporativos de gestão é constante e, com o passar do tempo, todos os executivos creditam às ferramentas de inteligência de negócios a capacidade de resolvê-los.”
Swislow fala isso da experiência de quem, antes de se tornar CIO da Cars.com - há cerca de um ano -, na posição de vice-presidente da companhia ele era um dos maiores entusiastas da adoção das ferramentas de BI para incrementar os resultados do negócio.

Hoje, após assumir o desafio de gerenciar a área de tecnologia, o executivo afirma que conseguiu demonstrar na prática que sua ideias sobre a análise de informações contidas nos servidores da própria companhia pode ser uma vantagem competitiva importante para a companhia. No entanto, para obter bons resultado, o CIO explica que antes da implementação do BI é preciso tomar alguns cuidados. “Os líderes devem determinar quais processos de negócio poderão ser otimizados com a iniciativa e garantir que os dados necessários chegarão às pessoas corretas por meio da ferramenta”, afirma ele.
Nesse sentido, o diretor-executivo de TI da consultoria norte-americana em gestão financeira Charles River Associates (CRA), Steve Anthony, destaca que também é importante definir que as ações decorrentes dos cruzamentos de dados por meio do BI devem estar alinhadas à estratégia corporativa como um todo. “Essa tarefa leva algum tempo e não pode ser realizada às pressas”, diz Anthony.
Ele conta que, no caso da CRA, foram necessários seis meses antes da implementação da ferramenta apenas para definir os objetivos do projeto, capacitar os colaboradores responsáveis pela análise dos dados, estabelecer métricas para a avaliação do desempenho da companhia com o uso do BI e consolidar os dados corporativos em uma só base.
O resultado foi o desenvolvimento de uma ferramenta própria, a qual permite que cada usuário registrado acesse as informações relacionadas à sua área de atuação. “Com o sistema de BI, nossos executivos passaram a tomar decisões baseadas na análise de nosso desempenho e do comportamento dos clientes – o que mostra e eles a perspectiva de quais iniciativas devem ser planejadas para trazer mais valor à organização”, informa Anthony.
No caso da Cars.com, Swislow conta que o cruzamento de informações permite não só que a empresa gere novos negócios, como também que consiga se posicionar melhor perante anunciantes e possíveis parceiros. “Hoje é possível mostrar detalhadamente qual é o perfil de nossos usuários, os quais são responsáveis por mais de um milhão de acessos diários ao site”, conclui ele.

Thomas Wailgum

Qualidade interna e externa de um software e seu código: Como garantir a entrega de um projeto de software com um bom nível de manutenibilidade

Excelente post do José Papo ; segue-o na íntegra:

"Na vasta maioria de projetos de software requisitados para fornecedores internos (o próprio departamente de TI) ou externos (consultorias e fábricas de software), podemos notar que os principais itens de performance medidos são o prazo de entrega e o custo. Conforme nos mostra Robert Austin magistralmente, no seu livro “Measuring and Managing Performance in Organizations”, medir um sistema complexo através de poucas métricas o torna disfuncional e gera efeitos contrários aos pretendidos.

Quando se mede a performance de um projeto de software apenas por seu custo e prazo nota-se um comportamento disfuncional clássico: como o gerente de projeto e os membros da equipe só serão medidos pela velocidade de entrega, então tudo é feito às pressas e usualmente sem a atenção devida a um bom design, a testes unitários e funcionais e a refatorações constantes. Sem esses cuidados, o sistema costuma entrar com um número de defeitos acima do desejado e ainda se torna um código legado desde sua entrada em produção. Essa medição de performance também faz com que os níveis gerenciais demandem mais de 40 horas semanais dos profissionais (muitas vezes sem o devido pagamento de horas extras), o que ainda gera uma degradação de moral da equipe e um turn-over mais alto na empresa.

Como então podemos obter um bom código, que não vire legado assim que é entregue para a equipe que irá mantê-lo? Primeiro vamos definir o que é um código legado, o que é um código bom e o que significa o requisito não-funcional de manutenibilidade.

Quando se fala a palavra código legado, na cabeça dos desenvolvedores surge uma visão de código impossível de entender, estruturalmente complexo, cheio de condições encadeadas, código macarrônico e métodos com centenas e até milhares de linhas de código! Segundo Michael Feathers (em seu livro “Working Effectively with Legacy Code”) código legado é aquele difícil de entender e, consequentemente, difícil de alterar para implementar novas funcionalidades ou corrigir defeitos. Mas, segundo ele, a definição mais importante é: código legado é código sem testes unitários automatizados. Essa definição radical e inusitada nos mostra a importância de uma suíte de testes unitários para manter a sanidade do código e nossa coragem de fazer modificações quando necessárias. Sem testes os desenvolvedores adotam a postura de não mexer em código que “não é deles”, por medo de gerar defeitos. Também não fazem modificações estruturais para manter o código coeso e com baixo acoplamento, especialmente quando incluem novas funcionalidade. Portanto, sem testes unitários é difícil dar manutenção evolutiva e corretiva no código e mantê-lo bom, evitando que se torne legado e complexo.

Nossa próxima definição é sobre código bom. Essa é uma definição mais complexa. Gosto muito do termo inventado por Kent Beck: “code smell”. O “mau cheiro” em código é um sintoma de que algo está errado. É uma indicação de que o código precisa ser refatorado ou o design deve ser reexaminado. Alguns “maus cheiros” clássicos são (acesse a taxonomia de maus cheiros, caso queira mais detalhes):

• Métodos longos - esse tamanho pode variar, mas algumas pessoas consideram que um método com mais de 50 linhas de código já é um método longo (alguns mais puristas chegam a dizer que um método deve ter no máximo 10 linhas!). Veremos adiante no artigo que a complexidade ciclomática pode nos ajudar a obter um indicador mais preciso.

• Classes grandes e complexas - normalmente as que não seguiram o princípio de alta coesão
• Classes com intimidade com muitas outras classes - as que não seguiram o princípio de baixo acoplamento
• Classes preguiçosas – que não fazem muita coisa ou são executadas com pouca freqüência
• Código duplicado – essa é uma das maiores pragas que devem ser combatidas... rs.

E o requisito não-funcional da manutenibilidade? Bom, esse é, como qualquer requisito não-funcional, fundamental para uma definição da arquitetura de um software. É a facilidade de manutenção para inclusão de novas funcionalidades, correção de defeitos e alterações de regras de negócio. Esse requisito é fundamental para qualquer sistema que venha a ter uma vida útil longa em produção e que sofrerá contínuas modificações. Clientes e outros stakeholders não costumam falar claramente “esse sistema deve durar 10 anos em nossa empresa, é crítico e terá um número grande de requisitos novos mensalmente”. Por isso a manutenibilidade deve ser questionada claramente para os stakeholders. Alguns dizem que não se deve preocupar com manutenibilidade se o código durar pouco tempo. Tome cuidado, porque a tendência de todo código criado é a de continuar sendo usado por tempos razoáveis. Portanto, desconfie se disserem que o sistema ficará pouco tempo em produção. Nem sempre o cliente sabe tudo (vide o livro “O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen para detalhes desse fenômeno no mundo dos negócios) !

Agora o problema: tendo em vista que sabemos a importância de se obter um código bom, não legado e com alta manutenibilidade, como medir isso em um fornecedor (interno e/ou externo) e como garantir que essa qualidade existe? Aí vão algumas dicas.

A primeira parte é a mais fácil: medições de código. Hoje temos várias ferramentas (neste artigo estou focando em ferramentas para Java, mas saibam que também existem similares para .NET e outras plataformas) que ajudam em 80% do esforço de detectar problemas. Vamos a algumas delas para exemplificar:

• Usar JUnit para fazer os testes unitários automatizados e, desse modo, não deixar o código virar legado conforme definição do Feathers. Como um cliente pode medir se os testes unitários estão sendo feitos e se são relevantes? Uma forma muito boa é medir a cobertura de código (de linhas e de desvios) realizada pelos testes unitários. Para isso é possível usar uma ferramenta open source como o Cobertura ou uma ferramenta como a embutida no Rational Application Developer.
• Usar uma ferramenta como o JavaNCSS para contar a quantidade de linhas de código e a complexidade ciclomática por método. Com essas métricas pode-se analisar se o código de cada método está complexo demais e se deve ser quebrado para manter a coesão. É possível usar uma ferramenta como o crap4J para tirar métricas combinadas entre cobertura de código e complexidade ciclomática.
• Usar uma ferramenta de análise estática de código como o PMD ou a embutida no Rational Application Developer para avaliar regras básicas de código. Essa é uma ferramenta essencial e que deve ser utilizada antes de qualquer inspeção formal feita por desenvolvedores. Ela irá pegar erros básicos que forem configurados. Ela detecta falhas como:
• Métodos longos
• Nomes de variáveis e métodos curtos
• Nomes de variáveis que não começam com letra minúscula
• Identação de chaves
• Quantidade excessiva de parâmetros
• Acoplamento entre objetos
• Aninhamentos grandes de ifs e elses
• Densidade de switch
• Código não utilizado (variáveis, parâmetros, métodos, etc)
• Usar a ferramenta CPD (Copy/Paste Detector) para identificar código duplicado e passível de refatoração.
• Usar uma ferramenta de análise de dependências de código orientado a objeto como o JDepend ou o Rational Software Architect (com sua capacidade de descoberta arquitetural e detecção de antipatterns arquiteturais).

Todas as ferramentas acima podem ser executadas através de um simples comando do Ant, após feita a configuração correta. Isso pode ser ainda colocado para executar dentro de um servidor de integração contínua, que pode enviar relatórios diários por email do status das métricas de código.

Além de medir o código usando ferramentas, sempre faça auditorias em cada uma das versões entregues (lembre que ferramentas garantem 80% dos casos, normalmente os mais típicos). As ferramentas não excluem o uso de bons desenvolvedores inspecionando formalmente código. Segundo McConnell, no livro “Code Complete”, de 45 a 70% dos defeitos de um código são removidos quando este passa por uma inspeção formal de desenvolvedores experientes.

Agora vamos à parte que dará mais trabalho (em termos de negociação e possíveis conflitos): como garantir essa qualidade de seu fornecedor? A resposta: estabeleça um SLA (Acordo de nível de serviço) para cada parâmetro importante discutido na primeira parte (métricas). Pode-se definir, por exemplo:

• Uma complexidade ciclomática de até 15 como aceitável, de 16 a 30 como aceitável se o fornecedor justificar de forma admissível ou inaceitável quando maior que 30.
• Uma cobertura de linhas de código de 80% como aceitável. Abaixo disso é inaceitável e acima disso é bônus.
• Regras definidas pelo cliente nas ferramentas de análise estática de código devem ser todas seguidas. Não deve aparecer nenhum erro.

Com base nisso pode-se elaborar penalidades no caso do fornecedor não estar dentro do SLA e bônus por ultrapassar os limites aceitáveis do SLA.

È possível também elaborar SLAs para que o fornecedor realize testes funcionais automatizados e testes de performance automatizados. Testes automatizados são mais garantidos porque podem ser executados para confirmar se foram feitos (diferentemente de casos de testes manuais) e ainda se tornarão um ativo de sua empresa, pois serão usados como testes regressivos. Um mínimo de testes funcionais automatizados (nem que sejam apenas os chamados "smoke tests") deve ser requerido.

Com essas técnicas você pode sair da situação da figura abaixo:

Para entrar numa situação bem melhor como essa:

E uma dica: se o seu fornecedor questionar e dizer que terá que aumentar o custo por causa disso, pergunte a ele: como você fazia então para garantir a qualidade e manutenibilidade de seu código sem essas métricas? Ou não fazia? Provavelmente o fornecedor que faz essa colocação não terá uma boa resposta verdadeira.

Outra dica: se o seu fornecedor se diz “agile”, não aceite apenas que haja entregas durante iterações curtas. Isso é apenas um lado (também importante). Exija a qualidade acima para realmente provar a agilidade do fornecedor. Processos ágeis primam muito pela qualidade interna e externa do código. Esse aviso é importante pois já pode-se notar no mercado o que costumam chamar de empresas “pseudo-agile”. São aquelas que dizem que praticam Scrum e XP, mas na verdade praticam mesmo a codificação caótica e indisciplinada, tudo que processos ágeis não são.

Por que estou dando essas informações valiosas? Porque acredito que, se os clientes foram mais exigentes com seus fornecedores de software, então todo o país terá a ganhar. Formaremos profissionais de maior qualidade, que geram um produto (código) de maior qualidade e aí poderemos competir no mercado externo com outros profissionais não apenas nos termos de custo e sim da qualidade do trabalho. Mudaremos de uma estratégia de oceano vermelho de custo para uma estratégia de oceano azul da diferenciação.

Portanto relembrando para o cliente: elabore contratos que demandem entregas curtas (desenvolvimento iterativo) com qualidade interna e externa medida por ferramentas, pessoas e SLAs. Vamos melhorar juntos o nível de qualidade dos nossos produtos!

Dando uma dica para fornecedores: Sejam pró-ativos e ofereçam esse tipo de contrato para seus clientes. Mudem suas estratégias de desenvolvimento e ofereçam qualidade com agilidade. Gerem benefícios de valor agregado, antes que seus concorrentes o façam!

Aguardo comentários de vocês sobre esse artigo. É sempre bom dialogar com os leitores do meu blog!

Em um próximo artigo vou tratar da situação onde você tem um sistema legado, com código "mal-cheiroso", e quer melhorar sua qualidade interna para continuar incluindo novas funcionalidades. Vamos mostrar técnicas para melhorar a manutenibilidade de sistemas já existentes (um problema que muita gente tem hoje na nossa área!)."