Segredos para equilibrar o operacional com o estratégico

CIOs relatam como conseguiram melhorar a percepção e a performance da área de TI ao fugir dos problemas cotidianos e que consomem a maior parte do tempo da área

 

Há cerca de duas semanas, durante uma mesa redonda de CIOs nos Estados Unidos  houve uma discussão acalorada sobre quais os grandes dilemas atuais da liderança de TI. Apesar de vários pontos terem sido citados, um em particular ganhou destaque: existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.
Acompanhe cinco dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico:

1. Resistir à tentação
O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

2. Projetar o tempo
A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do CIO da empresa de biotecnologia Amgen, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. "Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

3. Não trabalhar sozinho
Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

4. Terceirizar funções menos nobres
“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente e CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria, já que fez uma recente remodelação dos seus recursos internos. "Nos concentramos nas competências que afetam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

5. Melhorar o nível tático e estratégico
Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.
Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.

(Martha Heller)