Será mesmo que você é substituível???

 Por autor desconhecido....

"Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça:
"ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.
De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?
- Tenho sim. E Beethoven?
- Como? - o encara o gestor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.
O funcionário fala então:
Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra?
Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge
Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico?

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'gaps'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico...
O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'; ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim:

"Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:.. Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!" "

Comentários:

Sim, somos únicos talentos ...
Não, temos deficiências que podem ser completadas por outras pessoas...

Recebi este texto em uma das listas que assino no LinkedIn e o achei bem interessante. Embora eu já tenha minha opinião formada sobre o assunto, a opinião do autor não deixa de ser relevante e fundamentada com uma base pcicológica muitas vezes impraticáveis no mercado.

No fundo, acredito que ao invés de pensarmos em sermos substituíveis ou não, poderiamos pensar nos  defeitos que nos fazem ser substituíveis e que qualidades são atrativas e diferenciais no mercado. Acredito, dependendo de certos pontos de vista, que somos substituíveis, pois não existe perfeição para o mercado, e talvez, esta pergunta não pode ser feita e nem afirmada, devido à sua subjetividade. Mas acho que todos os perfis pscicológicos e intelectuais, de liderança, técnico e outras vertentes devem se complementar para formar um time bem coeso e quase insubstituível. Somos sim talentos únicos, onde nossos talentos muitas vezes não são suficientes para uma pessoa X, e que as vezes são suficientes para a pessoa Y... ou seja, tudo depende do ponto de vista que, ao meu ver nestes casos, são subjetivos.

No mercado, muitos gerentes, executivos e diretores dizem algo parecido como "eu posso lhe substituir" para com seus subordinados, a fim de tentar melhorar as qualificações de seus funcionários que muitas vezes são feitas por meio de cobranças no inutito de fazê-los produzirem mais. Ao invés disto, um bom peso na balança que poderia ser colocado em pauta para este contexto seria:
- O que este funcionário constroi para si e para empresa?
- Que atitudes a empresa se propôs para que este funcionário fosse substituível ou não insubstituível?
- O funcionário foi informado sobre que valores e perfis deveria ter para se adequar a empresa? O que se espera deste funcionário?

"Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank
Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os
Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein?
Picasso? Zico?" . 

Todos foram substituídos pela sociedade ao longo dos anos. Beethoven por exemplo, era a sensação musical na época, e por isto, deixou a sua marca na história, quando haviam poucos talentos em comparação ao mesmo. Mas hoje, a cada dia a roda se renova, e, por causa da globalização, meios de comunicação, Internet, e por termos uma imensa variedade de talentos, acredito que poucos consigam ser ícones culturais, intelectuais, e etc, pois não são os únicos quando comparamos com Beethoven.

Acredito sim que somos talentos únicos, que nossas virtudes possam ser vistas de forma diferenciada, mas que não nos isenta de não nos melhorarmos em aspectos de auto-conhecimento e melhoria de nosso espírito. E por isto, vejo como a sociedade se completa em meio de tantas personalidades adversas que nos diferenciam, formando em minha singela opinião, um talento maior e mais valorado, pois acredito que precisamos uns dos outros.

Executivo cria metodologia para acelerar a recolocação profissional

Fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2010/02/11/cio-cria-metodologia-para-acelerar-a-recolocacao-profissional/

Henry Hirschek, que acaba de ser contratado como diretor de TI da NextG Networks, utilizou seu site pessoal, um blog e o LinkedIn para reduzir o caminho até potenciais empregadores

Depois de 11 meses em que deixou a posição de CIO da rede norte-americana de academias de ginástica Club One, Henry Hirschel foi contratado como diretor de TI da fabricante de soluções para telecom NextG Networks. A história do executivo poderia ser mais uma de tantas no mercado se ela não tivesse uma peculiaridade: Hirschel criou uma metologia para acelerar seu processo de recolocação profissional.
Com o intuito de reduzir a ansiedade natural que um executivo desempregado tem quando dispara seu currículo no mercado e não recebe o retorno, ele decidiu utilizar a internet - por meio de seu site pessoal, blog e LinkedIn - para monitorar o interesse de potenciais empregadores. O principal objetivo era identificar quem estava checando seus dados na Web e, com isso, descobrir se alguma das empresas para as quais ele tinha se apresentado estava interessada nele.
Outra estratégia foi permanecer em evidência na internet. Para tanto, Hirschel criou uma disciplina de sempre manter seu blog e seu site atualizado com textos interessantes e participar ativamente das comunidades no LinkedIn. Com isso, segundo ele, em pouco tempo, as ferramentas de busca na internet passaram a citar seus conteúdos sempre que as pessoas digitavam termos como "Henry Hirschel", "balanced scorecard" e "melhoria de processos".
Também como resultado de sua maior participação no LinkedIn, o executivo conta que conseguiu expandir sua rede de contatos, uma vez que mais pessoas demonstrarm interesse em fazer parte do seu círculo de amigos virtuais e ele passou a investir em um relacionamento mais intenso com esses profissionais.
“A rede de contatos realmente é o meio mais eficaz de se recolocar no mercado”, afirma Hirschel. Prova disso é que ele foi informado da vaga na sua companhia atual por uma executiva que conheceu em uma rede social. Ela estava pleiteando o cargo de diretora de recursos humanos na NextG Networks e, durante a entrevista de emprego, a responsável pela seleção a informou de todas as outras posições em aberto na organização. Quando soube que o posto de diretor de TI estava vago, logo lembrou de Hirschel, entrou em contato com ele, que enviou o currículo à empresa e, depois de algumas etapas de processo seletivo, foi contratado em 14 de dezembro de 2009.

Como avaliar o impacto da TI no negócio

 Fonte:  http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/05/como-avaliar-o-impacto-da-ti-no-negocio/ 

Nos últimos dois anos, a British Petroleum utilizou a ferramenta IT-CMF para medir o sucesso de cerca de 700 projetos ligados à área de tecnologia

Os CIOs são cada vez mais cobrados para criar mecanismos que possibilitem a demonstração do valor que os investimentos em TI podem trazer aos negócios. No entanto, principalmente nos dois últimos anos, por conta da recente crise internacional, tal desafio tornou-se ainda mais difícil.
A solução encontrada por muitos CIOs para comprovar os benefícios da TI aos demais departamentos das organizações está na utilização de uma ferramenta batizada de IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) e voltada a analisar a maturidade do ambientes de tecnologia.
Essa ferramenta, desenvolvida pelo Innovation Value Institute, avalia 36 diferentes procedimentos de TI em cinco níveis de maturidade, classificando-os com notas de 1 a 5. Além disso, divide os processos em quatro categorias: gestão de TI voltada ao negócio; gestão do orçamento da área com o intuito de alcançar melhor desempenho; gestão do departamento para desenvolver suas principais competências; e gestão da TI como “agregador” de valor à companhia.
O arquiteto de soluções do grupo petrolífero British Petroleum, Vicenzo Marchese, afirma que utiliza a ferramenta há dois anos e já avaliou cerca de 700 projetos por meio dela. “No entanto, é apenas uma forma de medir o sucesso das iniciativas”, enfatiza Marchese. Ele destaca que, na maioria das vezes, é prudente adotar outras métricas, em paralelo, como forma de garantir a acuidade dos resultados obtidos.
Segundo o diretor da consultoria Boston Consulting Group e um dos desenvolvedores do conceito do IT-CMF, Andrew Agerbak, a grande importância da ferramenta é que ela pode representar um impulso à maturidade dos gestores de TI em relação à forma de avaliar os benefícios que podem ser obtidos por meio dos projetos.

Aumenta a satisfação das empresas com TI, afirma McKinsey

Fonte:  http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/10/aumenta-a-satisfacao-das-organizacoes-com-ti-afirma-mckinsey/

O estudo aponta ainda que para os próximos 12 a 18 meses, três dos quatro principais desafios para a área de tecnologia estão relacionados a reduzir custos

Os CIOs são cada vez mais cobrados para criar mecanismos que possibilitem a demonstração do valor que os investimentos em TI podem trazer aos negócios. No entanto, principalmente nos dois últimos anos, por conta da recente crise internacional, tal desafio tornou-se ainda mais difícil.
A solução encontrada por muitos CIOs para comprovar os benefícios da TI aos demais departamentos das organizações está na utilização de uma ferramenta batizada de IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) e voltada a analisar a maturidade do ambientes de tecnologia.
Essa ferramenta, desenvolvida pelo Innovation Value Institute, avalia 36 diferentes procedimentos de TI em cinco níveis de maturidade, classificando-os com notas de 1 a 5. Além disso, divide os processos em quatro categorias: gestão de TI voltada ao negócio; gestão do orçamento da área com o intuito de alcançar melhor desempenho; gestão do departamento para desenvolver suas principais competências; e gestão da TI como “agregador” de valor à companhia.
O arquiteto de soluções do grupo petrolífero British Petroleum, Vicenzo Marchese, afirma que utiliza a ferramenta há dois anos e já avaliou cerca de 700 projetos por meio dela. “No entanto, é apenas uma forma de medir o sucesso das iniciativas”, enfatiza Marchese. Ele destaca que, na maioria das vezes, é prudente adotar outras métricas, em paralelo, como forma de garantir a acuidade dos resultados obtidos.
Segundo o diretor da consultoria Boston Consulting Group e um dos desenvolvedores do conceito do IT-CMF, Andrew Agerbak, a grande importância da ferramenta é que ela pode representar um impulso à maturidade dos gestores de TI em relação à forma de avaliar os benefícios que podem ser obtidos por meio dos projetos.

O Café Como Ferramenta Gerencial

Escrito por: Pablo Aversa
Fonte: http://room4d.wordpress.com/2010/02/07/o-cafe-como-ferramenta-gerencial/

Uma das melhores ferramentas gerenciais no seu leque de opções pode ser uma xícara de café. A simples iniciativa de convidar alguém para um café lhe dá uma oportunidade de sentar com esta pessoa, ouví-la e aprender. Entre outras coisas, este tipo de bate-papo pode ser uma motivação poderosa para o funcionário.  Ela também pode prevenir situações de conflito e agressividade. No final das contas, compartilhar um simples momento num café lhe dá uma chance única de acessar importantes informações sobre você mesmo, seu funcionário, sua empresa e até sobre seus concorrentes.

Tomando Um Café com seus Funcionários

Você tem reuniões regulares com cada um dos seus funcionários-chave (seus subordinados diretos)? Essas reuniões semanais são interrompidas frequentemente porque ambos são super ocupados e alguém sempre tem um “incêndio” que precisa de um dos dois para apagá-lo? Você já sentiu que poderia fazer mais se contasse apenas com uma meia hora sem interrupções? Saia já de sua sala e leve a outra pessoa para tomar fora um cafezinho!
Numa empresa em que trabalhei havia uma cafeteria na loja de material de construção ao lado e outra num hipermercado em frente. Outra opção era o shopping próximo. Um gerente que conheci, entretanto, gostava mesmo era de se esgueirar no refeitorio da própria empresa. Ele “comprava” um café para a pessoa com a qual se encontrava, sentavam-se numa das mesas disponíveis e conversavam. Sem telefones, sem celulares e sem blackberries.

Café Nem Sempre É Café

“Tomar um café juntos” não envolve necessariamente café. Se você, ou a pessoa com a qual você etá se encontrando, não curte um cafezinho, ou apenas quer dar um tempo à tanta cafeína, existe um monte de opções. Chá e chocolate são um par de outras alternativas que me vem à mente (inclusive, em vários países, o chá pode ser a alternativa preferida). Entretanto, a questão não tem que parar por aí. O ponto principal é se afastar das distrações por um curto período de tempo, portanto a bebida em si  não é crucial. Uma água engarrafada pode se encaixar. Hidrotônicos, sucos de frutas e refrigerantes são todos bem-vindos. Tenha em conta que precisa ser algo relativamente barato, que possa ser servido rapidamente e com o qual você possa se demorar enquanto conversa.

Ouça. Realmente Ouça.

Lembre-se que a razão pela qual você está tendo este bate-papo na cafeteria – ao invés da sua sala – é para aprender algo com a outra pessoa. Pode ser que você queira que ela repasse todo o problemático relatório sem interrupções. Pode ser que você queira ouvir suas idéias sobre o novo produto ou sobre como corrigir o antigo. E por aí vai… Mas não se esqueça que, tão importante quanto checar a temperatura do café, é checar a da pessoas que está com você, descobrindo se está estressada e o porquê. O principal ponto nisso tudo é que você precisa manter a boca fechada e os ouvidos bem abertos.
É claro que ouvir é muito mais do que apenas deixar a outra pessoa falar. Você tem que focar sua inteira atenção naquilo que o outro está dizendo. Lembre-se que você saiu da empresa para se afastar das distrações que lá existem, portanto não se distraia aqui permitindo sua mente perambular a esmo. Escutar ativamente significa também ocasionalmente repetir de volta uma afirmação dela para mostrar que você está ouvindo e para encorajá-la a continuar falando. Os japoneses tem até mesmo uma palavra para isso: aizuchi.

Em Suma

• Um intervalo para um café lhe dá chance de se afastar de distrações e interrupções.
• Café, chá, refrigerente ou água: a bebida não importa.
• Pegue uma bebida que seja barata e rápida, mas com a qual você possa se demorar.
• Celulares e blackberries devem ser desligados ou, ao menos, ignorados.
• Escute ativamente a outra pessoa. Este é o objetivo desta rápida escapada.

E você, quer tomar um café e saber sobre os beneficios do Coaching Executivo na sua carreira ou na organização em que trabalha?

Os dez cargos de TI que estarão em alta em 2010

fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2010/02/03/os-dez-cargos-de-ti-que-estarao-em-alta-em-2010/

A recuperação da economia e a evolução das tecnologias são alguns dos cenários que aumentam a demanda por posições estratégicas nas organizações

Passada a recente crise financeira internacional, existe uma retomada econômica e, por consequência, há uma expectativa de aumenta de contratações por parte das empresas. Na área de TI, contudo, não deve existir uma explosão no número de profissionais que serão demandados pelo CIO. Mas os especialistas afirmam, no entanto, que por conta das tecnologias emergentes, há uma tendência de que novos cargos sejam incorporados ao departamento.
A seguir, acompanhe dez cargos que devem ganhar força ao longo deste ano nos departamentos de TI como reflexo direto das demandas geradas por novas tecnologias.
1 – Especialista em segurança/"hacker ético"
Fatos preocupantes aparecem quase todos dias em empresas que são vítimas de hackers, experimentos de segurança ou brecha de dados. Isso não vai mudar em 2010 e a área de TI vai se interessar em adquirir novas habilidades de segurança, aumentando as contratações de profissionais que tenham conhecimento necessário para desenvolver ambientes de trabalho mais seguros.
2 – Gerente de sistemas virtuais
Assim como os fabricantes, os departamentos de TI terão de incorporar conhecimento em sistemas virtuais e, para isso, há uma tendência da abertura de vagas específicas para esses profissionais nas empresas já a partir de 2010.
Entre as funções desses profissionais está o monitoramento das soluções em cloud computing (computação em nuvem), além de cuidarem de gerenciamento e de segurança desses ambientes.
A virtualização não apenas tem impacto nos atuais planos de data centers, mas também nos futuros esforços de computação em nuvem. E quanto mais as empresas adotarem essas tecnologias, mais elas vão esperar que seus funcionários saibam trabalhar com as novas ferramentas.
3 – Gerente de capacidade
As empresas que não se preparam adequadamente para a demanda de TI podem perder dinheiro. Por conta disso, analistas da consultoria Forrester apontam que o cargo de gerente de capacidade vai ser cada vez mais valorizado pelas organizações que pretendem otimizar recursos.
Quanto ao perfil desses profissionais, o Gartner avalia que as vagas devem ser preenchidas por pessoas que combinem a capacidade de planejar com gerenciamento financeiro, com o intuito de entender como os serviços e os recursos de TI são consumidos.
4- Engenheiro de rede
Os conhecimentos em rede voltarão à moda em 2010. De acordo com o Gartner, o interesse em infraestrutura e tecnologias de voz e dados aumentarão ao longo deste ano, o que exigirá profissionais qualificados. “O futuro do TI requer interações sociais e colaboração e é esse o motivo da importância das redes”, explica o vice-presidente de pesquisas da Gartner, Mark McDonald, acrescentando: “Mesmo quando a receita caiu em 2009, a demanda por volumes de transação e comunicação aumentou.”
5 – Especialista em código aberto
As empresas continuam a manter o orçamento de TI enxuto, mas esperam adicionar serviços para ajudar a retomar o crescimento. Isso estimulará um aumento dos projetos que envolvam softwares de código aberto. O que vai exigir profissionais habilitados a lidar com esse tema.
6 - Gerente de qualidade de serviços
Especialistas de TI com habilidades na identificação de problemas e melhora no desempenho dos ambientes - sistemas, armazenamento ou aplicativos - vão ser cobrados a ampliar seus conhecimentos, com o intuito de englobar todo o ciclo de vida dos serviços de TI.

A premissa de garantias de serviços de TI não é completamente nova. A diferença, no entanto, está no fato de que os próprios departamentos de tecnologia se incumbirão dessa tarefa e não a deixarão mais apenas nas mãos dos fornecedores.
7 - Gerente de sistemas de registros eletrônicos para saúde
Indústrias verticais específicas devem adicionar cargos de TI em 2010. O setor de saúde, por exemplo, deve aumentar sua equipe de TI significantemente, graças aos planos de estímulos econômicos do governo.

A companhia CompTIA prevê 70.000 novas posições de TI durante os próximos 12 meses na indústria de saúde. dos Estados Unidos.
8 - Especialista em sourcing
Software como serviço, computação em nuvem, serviços gerenciados, outsourcing e offshoring. Estas tendências exigirão que as empresas estejam mais preocupadas em escolher os fornecedores adequados, do que com a implementação e manutenção das soluções. Com isso, há uma tendência de que as áreas de TI tenham de reforçar conhecimentos em questões específicas, como gestão de licenças de software. Isso ajuda a decidir, por exemplo, quando vale à pena contratar o modelo de cloud computing.
9 - Gerente de catálogo de serviços
Os departamentos de TI são cada vez mais cobrados por atender às necessidades dos usuários. Por conta disso, há a expectativa de que o departamento incorpore a figura do gestão de catálogo de serviços.

“O gestor do catálogo de serviço é responsável por produzir e manter o leque de ofertas. Isso inclui responsabilidades em três categorias: planejamento e implementação de um catálogo de serviços, gestão dos aspectos financeiros dessa oferta e desenvolvimento e manutenção das soluções”, afirma um relatório da consultoria da Forrester Research.
10 - Engenheiro de processos de negócios
A demanda por tecnólogos para o setor de negócios decidirá as contratações em 2010, conforme as companhias procuram incorporar processos para reduzir os gastos e trabalhar operações mais racionalizadas. Segundo o Gartner, as companhias vão procurar engenheiros de processos de negócios para retrabalhar projetos de TI.

BI: ferramentas sem estratégia são inúteis

fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/02/bi-ferramentas-sem-estrategia-sao-inuteis/

Antes de implementar projetos para a análise de dados corporativos, CIOs devem determinar quais processos de negócio poderão ser otimizados com a iniciativa e garantir que os dados chegarão às pessoas corretas

Há alguns anos, os diretores de TI têm sido pressionados a desenvolver ferramentas  voltadas a análise de dados e que ajudem os executivos das organizações a tomar decisões de forma rápida e eficiente. Um estudo conduzido pela consultoria Aberdeen Group, no entanto, aponta que em 2010 esse tipo de projeto - encabeçado pelas aplicações de BI (Business Intelligence) deve representar uma verdadeira febre entre os CIOs.
O levantamento da Aberdeen, no qual foram ouvidos executivos de negócio e de TI, aponta que o BI aparece como prioridade, nos dois últimos anos, na lista de tecnologias que irão ter o maior impacto para as organizações nos próximos cinco anos.
"O interesse em BI, tanto em relação ao uso como à sofisticação das aplicações só tem crescido a cada ano", ressalta o CIO e vice-presidente sênior da loja online de automóveis Cars.com, Bill Swislow, que justifica: “O aumento dos problemas corporativos de gestão é constante e, com o passar do tempo, todos os executivos creditam às ferramentas de inteligência de negócios a capacidade de resolvê-los.”
Swislow fala isso da experiência de quem, antes de se tornar CIO da Cars.com - há cerca de um ano -, na posição de vice-presidente da companhia ele era um dos maiores entusiastas da adoção das ferramentas de BI para incrementar os resultados do negócio.

Hoje, após assumir o desafio de gerenciar a área de tecnologia, o executivo afirma que conseguiu demonstrar na prática que sua ideias sobre a análise de informações contidas nos servidores da própria companhia pode ser uma vantagem competitiva importante para a companhia. No entanto, para obter bons resultado, o CIO explica que antes da implementação do BI é preciso tomar alguns cuidados. “Os líderes devem determinar quais processos de negócio poderão ser otimizados com a iniciativa e garantir que os dados necessários chegarão às pessoas corretas por meio da ferramenta”, afirma ele.
Nesse sentido, o diretor-executivo de TI da consultoria norte-americana em gestão financeira Charles River Associates (CRA), Steve Anthony, destaca que também é importante definir que as ações decorrentes dos cruzamentos de dados por meio do BI devem estar alinhadas à estratégia corporativa como um todo. “Essa tarefa leva algum tempo e não pode ser realizada às pressas”, diz Anthony.
Ele conta que, no caso da CRA, foram necessários seis meses antes da implementação da ferramenta apenas para definir os objetivos do projeto, capacitar os colaboradores responsáveis pela análise dos dados, estabelecer métricas para a avaliação do desempenho da companhia com o uso do BI e consolidar os dados corporativos em uma só base.
O resultado foi o desenvolvimento de uma ferramenta própria, a qual permite que cada usuário registrado acesse as informações relacionadas à sua área de atuação. “Com o sistema de BI, nossos executivos passaram a tomar decisões baseadas na análise de nosso desempenho e do comportamento dos clientes – o que mostra e eles a perspectiva de quais iniciativas devem ser planejadas para trazer mais valor à organização”, informa Anthony.
No caso da Cars.com, Swislow conta que o cruzamento de informações permite não só que a empresa gere novos negócios, como também que consiga se posicionar melhor perante anunciantes e possíveis parceiros. “Hoje é possível mostrar detalhadamente qual é o perfil de nossos usuários, os quais são responsáveis por mais de um milhão de acessos diários ao site”, conclui ele.

Thomas Wailgum

Qualidade interna e externa de um software e seu código: Como garantir a entrega de um projeto de software com um bom nível de manutenibilidade

Excelente post do José Papo ; segue-o na íntegra:

"Na vasta maioria de projetos de software requisitados para fornecedores internos (o próprio departamente de TI) ou externos (consultorias e fábricas de software), podemos notar que os principais itens de performance medidos são o prazo de entrega e o custo. Conforme nos mostra Robert Austin magistralmente, no seu livro “Measuring and Managing Performance in Organizations”, medir um sistema complexo através de poucas métricas o torna disfuncional e gera efeitos contrários aos pretendidos.

Quando se mede a performance de um projeto de software apenas por seu custo e prazo nota-se um comportamento disfuncional clássico: como o gerente de projeto e os membros da equipe só serão medidos pela velocidade de entrega, então tudo é feito às pressas e usualmente sem a atenção devida a um bom design, a testes unitários e funcionais e a refatorações constantes. Sem esses cuidados, o sistema costuma entrar com um número de defeitos acima do desejado e ainda se torna um código legado desde sua entrada em produção. Essa medição de performance também faz com que os níveis gerenciais demandem mais de 40 horas semanais dos profissionais (muitas vezes sem o devido pagamento de horas extras), o que ainda gera uma degradação de moral da equipe e um turn-over mais alto na empresa.

Como então podemos obter um bom código, que não vire legado assim que é entregue para a equipe que irá mantê-lo? Primeiro vamos definir o que é um código legado, o que é um código bom e o que significa o requisito não-funcional de manutenibilidade.

Quando se fala a palavra código legado, na cabeça dos desenvolvedores surge uma visão de código impossível de entender, estruturalmente complexo, cheio de condições encadeadas, código macarrônico e métodos com centenas e até milhares de linhas de código! Segundo Michael Feathers (em seu livro “Working Effectively with Legacy Code”) código legado é aquele difícil de entender e, consequentemente, difícil de alterar para implementar novas funcionalidades ou corrigir defeitos. Mas, segundo ele, a definição mais importante é: código legado é código sem testes unitários automatizados. Essa definição radical e inusitada nos mostra a importância de uma suíte de testes unitários para manter a sanidade do código e nossa coragem de fazer modificações quando necessárias. Sem testes os desenvolvedores adotam a postura de não mexer em código que “não é deles”, por medo de gerar defeitos. Também não fazem modificações estruturais para manter o código coeso e com baixo acoplamento, especialmente quando incluem novas funcionalidade. Portanto, sem testes unitários é difícil dar manutenção evolutiva e corretiva no código e mantê-lo bom, evitando que se torne legado e complexo.

Nossa próxima definição é sobre código bom. Essa é uma definição mais complexa. Gosto muito do termo inventado por Kent Beck: “code smell”. O “mau cheiro” em código é um sintoma de que algo está errado. É uma indicação de que o código precisa ser refatorado ou o design deve ser reexaminado. Alguns “maus cheiros” clássicos são (acesse a taxonomia de maus cheiros, caso queira mais detalhes):

• Métodos longos - esse tamanho pode variar, mas algumas pessoas consideram que um método com mais de 50 linhas de código já é um método longo (alguns mais puristas chegam a dizer que um método deve ter no máximo 10 linhas!). Veremos adiante no artigo que a complexidade ciclomática pode nos ajudar a obter um indicador mais preciso.

• Classes grandes e complexas - normalmente as que não seguiram o princípio de alta coesão
• Classes com intimidade com muitas outras classes - as que não seguiram o princípio de baixo acoplamento
• Classes preguiçosas – que não fazem muita coisa ou são executadas com pouca freqüência
• Código duplicado – essa é uma das maiores pragas que devem ser combatidas... rs.

E o requisito não-funcional da manutenibilidade? Bom, esse é, como qualquer requisito não-funcional, fundamental para uma definição da arquitetura de um software. É a facilidade de manutenção para inclusão de novas funcionalidades, correção de defeitos e alterações de regras de negócio. Esse requisito é fundamental para qualquer sistema que venha a ter uma vida útil longa em produção e que sofrerá contínuas modificações. Clientes e outros stakeholders não costumam falar claramente “esse sistema deve durar 10 anos em nossa empresa, é crítico e terá um número grande de requisitos novos mensalmente”. Por isso a manutenibilidade deve ser questionada claramente para os stakeholders. Alguns dizem que não se deve preocupar com manutenibilidade se o código durar pouco tempo. Tome cuidado, porque a tendência de todo código criado é a de continuar sendo usado por tempos razoáveis. Portanto, desconfie se disserem que o sistema ficará pouco tempo em produção. Nem sempre o cliente sabe tudo (vide o livro “O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen para detalhes desse fenômeno no mundo dos negócios) !

Agora o problema: tendo em vista que sabemos a importância de se obter um código bom, não legado e com alta manutenibilidade, como medir isso em um fornecedor (interno e/ou externo) e como garantir que essa qualidade existe? Aí vão algumas dicas.

A primeira parte é a mais fácil: medições de código. Hoje temos várias ferramentas (neste artigo estou focando em ferramentas para Java, mas saibam que também existem similares para .NET e outras plataformas) que ajudam em 80% do esforço de detectar problemas. Vamos a algumas delas para exemplificar:

• Usar JUnit para fazer os testes unitários automatizados e, desse modo, não deixar o código virar legado conforme definição do Feathers. Como um cliente pode medir se os testes unitários estão sendo feitos e se são relevantes? Uma forma muito boa é medir a cobertura de código (de linhas e de desvios) realizada pelos testes unitários. Para isso é possível usar uma ferramenta open source como o Cobertura ou uma ferramenta como a embutida no Rational Application Developer.
• Usar uma ferramenta como o JavaNCSS para contar a quantidade de linhas de código e a complexidade ciclomática por método. Com essas métricas pode-se analisar se o código de cada método está complexo demais e se deve ser quebrado para manter a coesão. É possível usar uma ferramenta como o crap4J para tirar métricas combinadas entre cobertura de código e complexidade ciclomática.
• Usar uma ferramenta de análise estática de código como o PMD ou a embutida no Rational Application Developer para avaliar regras básicas de código. Essa é uma ferramenta essencial e que deve ser utilizada antes de qualquer inspeção formal feita por desenvolvedores. Ela irá pegar erros básicos que forem configurados. Ela detecta falhas como:
• Métodos longos
• Nomes de variáveis e métodos curtos
• Nomes de variáveis que não começam com letra minúscula
• Identação de chaves
• Quantidade excessiva de parâmetros
• Acoplamento entre objetos
• Aninhamentos grandes de ifs e elses
• Densidade de switch
• Código não utilizado (variáveis, parâmetros, métodos, etc)
• Usar a ferramenta CPD (Copy/Paste Detector) para identificar código duplicado e passível de refatoração.
• Usar uma ferramenta de análise de dependências de código orientado a objeto como o JDepend ou o Rational Software Architect (com sua capacidade de descoberta arquitetural e detecção de antipatterns arquiteturais).

Todas as ferramentas acima podem ser executadas através de um simples comando do Ant, após feita a configuração correta. Isso pode ser ainda colocado para executar dentro de um servidor de integração contínua, que pode enviar relatórios diários por email do status das métricas de código.

Além de medir o código usando ferramentas, sempre faça auditorias em cada uma das versões entregues (lembre que ferramentas garantem 80% dos casos, normalmente os mais típicos). As ferramentas não excluem o uso de bons desenvolvedores inspecionando formalmente código. Segundo McConnell, no livro “Code Complete”, de 45 a 70% dos defeitos de um código são removidos quando este passa por uma inspeção formal de desenvolvedores experientes.

Agora vamos à parte que dará mais trabalho (em termos de negociação e possíveis conflitos): como garantir essa qualidade de seu fornecedor? A resposta: estabeleça um SLA (Acordo de nível de serviço) para cada parâmetro importante discutido na primeira parte (métricas). Pode-se definir, por exemplo:

• Uma complexidade ciclomática de até 15 como aceitável, de 16 a 30 como aceitável se o fornecedor justificar de forma admissível ou inaceitável quando maior que 30.
• Uma cobertura de linhas de código de 80% como aceitável. Abaixo disso é inaceitável e acima disso é bônus.
• Regras definidas pelo cliente nas ferramentas de análise estática de código devem ser todas seguidas. Não deve aparecer nenhum erro.

Com base nisso pode-se elaborar penalidades no caso do fornecedor não estar dentro do SLA e bônus por ultrapassar os limites aceitáveis do SLA.

È possível também elaborar SLAs para que o fornecedor realize testes funcionais automatizados e testes de performance automatizados. Testes automatizados são mais garantidos porque podem ser executados para confirmar se foram feitos (diferentemente de casos de testes manuais) e ainda se tornarão um ativo de sua empresa, pois serão usados como testes regressivos. Um mínimo de testes funcionais automatizados (nem que sejam apenas os chamados "smoke tests") deve ser requerido.

Com essas técnicas você pode sair da situação da figura abaixo:

Para entrar numa situação bem melhor como essa:

E uma dica: se o seu fornecedor questionar e dizer que terá que aumentar o custo por causa disso, pergunte a ele: como você fazia então para garantir a qualidade e manutenibilidade de seu código sem essas métricas? Ou não fazia? Provavelmente o fornecedor que faz essa colocação não terá uma boa resposta verdadeira.

Outra dica: se o seu fornecedor se diz “agile”, não aceite apenas que haja entregas durante iterações curtas. Isso é apenas um lado (também importante). Exija a qualidade acima para realmente provar a agilidade do fornecedor. Processos ágeis primam muito pela qualidade interna e externa do código. Esse aviso é importante pois já pode-se notar no mercado o que costumam chamar de empresas “pseudo-agile”. São aquelas que dizem que praticam Scrum e XP, mas na verdade praticam mesmo a codificação caótica e indisciplinada, tudo que processos ágeis não são.

Por que estou dando essas informações valiosas? Porque acredito que, se os clientes foram mais exigentes com seus fornecedores de software, então todo o país terá a ganhar. Formaremos profissionais de maior qualidade, que geram um produto (código) de maior qualidade e aí poderemos competir no mercado externo com outros profissionais não apenas nos termos de custo e sim da qualidade do trabalho. Mudaremos de uma estratégia de oceano vermelho de custo para uma estratégia de oceano azul da diferenciação.

Portanto relembrando para o cliente: elabore contratos que demandem entregas curtas (desenvolvimento iterativo) com qualidade interna e externa medida por ferramentas, pessoas e SLAs. Vamos melhorar juntos o nível de qualidade dos nossos produtos!

Dando uma dica para fornecedores: Sejam pró-ativos e ofereçam esse tipo de contrato para seus clientes. Mudem suas estratégias de desenvolvimento e ofereçam qualidade com agilidade. Gerem benefícios de valor agregado, antes que seus concorrentes o façam!

Aguardo comentários de vocês sobre esse artigo. É sempre bom dialogar com os leitores do meu blog!

Em um próximo artigo vou tratar da situação onde você tem um sistema legado, com código "mal-cheiroso", e quer melhorar sua qualidade interna para continuar incluindo novas funcionalidades. Vamos mostrar técnicas para melhorar a manutenibilidade de sistemas já existentes (um problema que muita gente tem hoje na nossa área!)."

A Web 2.0 e as oportunidades para os CIOs

Líder de TI da Sony Eletronics destaca que a presença da empresa em redes sociais preenche a lacuna da tecnologia alinhada ao negócio ao aumentar as vendas

Maryfran Johnson, da CIO/EUA

Fazer compras representa uma terapia para a maior parte das pessoas. De olho nisso, algumas empresas do varejo enxergam as redes sociais como uma oportunidade de se aproximar dos clientes e, principalmente, estimulá-los a adquirir produtos.
Segundo estudo global realizado pelo instituto de pesquisas Pew Research Center, 35% dos adultos que acessaram as redes sociais no mês de outubro acabaram realizando pelo menos uma compra online. Quando transportado para o contexto dos 300 milhões de usuários do Facebook, esse número praticamente dispara as sirenes de atenção das empresas que atuam com vendas na internet.
Se não bastasse os resultados para os negócios, as ferramentas ligadas à Web 2.0 preenchem outra lacuna para as empresas do varejo: a necessidade de alinhar TI ao negócio.
Quando o CIO comanda projetos para atrair esses clientes que estão na internet - e que variam desde a implementação de portais para comércio eletrônico ao envio de mensagens curtas de texto aos usuários das redes sociais - ele fica mais próximo do cliente. “A crise financeira serviu para nos mostrar como o verdadeiro alinhamento da área de tecnologia aos demais departamentos da organização deve funcionar”, diz o CIO da fabricante de eletrônicos Sony Eletronics, Drew Martin, que complementa: “A TI se tornou em uma ferramenta estratégica para entrega e divulgação dos produtos.”
Quando os clientes entram no sistema do leitor de livros digitais da Sony, por exemplo, automaticamente são conectados com outras pessoas que possuem o mesmo perfil consumidor, com o intuito de trocar informações e dicas sobre o produto. “Para chegar a esse ponto, a equipe de TI da organização trabalhou duro no sentido de integrar as funcionalidades do aparelho com o CRM interno da Sony Eletronics”, explica Martin.
O executivo ainda destaca que, atualmente, é inconcebível criar um simples portal na internet e esperar que os consumidores a visitem. “Nós saímos da estrutura da empresa e hoje estamos no YouTube, Facebook e Twitter com o objetivo de alcançar nosso público”, conta ele.
Se alguma vez existisse uma época ideal para os CIOs agarrarem-se ao momento e às oportunidades, seria esta. E, como destaca o gestor de TI da Sony Eletronics: “Todo líder tem a chance de estar envolvido em projetos web. É preciso abraçá-la com força e fazer acontecer sem desistir.”

Resultado Prático - GoMobie - Adoção SCRUM

Olá,

Ministrei uma palestra na empresa GoMobie sobre SCRUM (clique aqui para saber mais) no dia 23/02. Após este período, em uma semana a adoção do Scrum na GoMobie está igualmente parecida com um dos valores do Manifesto Ágil: agilidade máxima para a adoção e desenvolvimento das tarefas. Confira a foto abaixo:

 

Dentro do que eles necessitam, repare como foi adaptativo a definição de BackLog e Sprint ao ciclo de desenvolvimento de produtos GoMobie,  mesclados com a necessidade rápida de desenvolvimento e entrega dos serviços prestados.

Muito sucesso para esta empresa, que não perdeu tempo em analisar o processo e o adotou rapidamente perante os benefícios que a metodologia ágil SCRUM oferece. Parabéns!

Chunking

Fonte:  http://alliancecoaching.wordpress.com/2009/10/15/nao-execute-multi-tarefas-quando-voce-tem-alternativas/

Não Execute Multi-Tarefas Quando Você Tem Alternativas

Nós gastamos muito tempo do nosso dia tentando “socar” mais coisas dentro do nosso horário de trabalho. Adotamos o termo multi-tarefa da informática e tentamos aplicá-lo nas nossas atividades diárias, como se fosse mais uma ferramenta  na busca de fazer cada vez mais. O problema é que executar multi-tarefas não funciona.

Multi-tarefa Não Funciona

Enquanto você escova seus dentes de manhã, você pensa sobre a pauta daquela grande reunião logo mais na empresa. Como escovar os dentes não demanda muito do poder de processamento do seu cérebro, o planejamento da pauta não sofre demais por ter que compartilhá-lo. Mas… e quando são duas tarefas que requisitam mais da capacidade de seu cérebro? Você pode estar falando ao telefone enquanto está preparando o seu café da manhã. Pode conseguir fazer as duas tarefas corretamente, mas teria feito as duas melhor, e em menos tempo no total, se você tivesse feito uma após a outra, ao invés das 2 simultaneamente.

“Chunking” Funciona Melhor

“Chunking” descreve como a memória humana funciona. É importante lembrar deste conceito ao fazer diversas atividades “simultaneamente”. Na realidade estamos alternando entre elas ao invés de realizá-las ao mesmo tempo (apesar de que no caso da limpeza dos dentes possa parecer que são simultâneas).
Você está no telefone quando alguém entra no seu escritorio. Ela pede seu conselho ou uma decisão. Você brevemente pára de ouvir a pessoa ao telefone, examina a mensagem à sua frente, rabisca uma resposta e volta para o telefonema. Você não fez as duas atividades (telefonema e conversa tête-à-tête) ao mesmo tempo. Você na realidade executou 3 tarefas em sequência: atendeu o telefone, teve a conversa tête-à-tête e então voltou para o telefone. Da mesma forma que no exemplo do café da manhã acima, você poderia ter realizado ambas melhor, e em menos tempo, se você tivesse feito uma após a outra ao invés de ao mesmo tempo. O motivo é que ao começar cada tarefa você tem que se focar nela e reiniciar a atividade (como um motor de arranque).

Tempo de Relançamento Mata a Execução de Multi-Tarefas

Quando você iniciou a chamada telefônica, foi necessário pensar sobre ela, encontrar o número de telefone e fazer a ligação. Quando foi interrompido, foi necessário entender o que é que a pessoa queria de você para a estar apto a lhe dar uma resposta. Finalmente, quando você  retomou a ligação, você teve que lembrar onde parou. Você pode até mesmo ter tido que dizer “Ops, me desculpe, tive que atender uma pessoa. O que você estava dizendo?”
Quanto mais inicios e paradas você faz durante o dia, mais desses momentos de relançamento (arranque)  você tem. Esses momentos representam tempo não-produtivo. Se você tem um relatorio diario para preparar, o momento de arranque é possivelmente bastante curto comparado com aquele  relatorio que você faz a cada 3 meses. Ainda assim, se você esta preparando esse relatorio e é interrompido, você precisará de praticamente o mesmo tempo para relançar a iniciativa a cada interrupção.
Na empresa em que trabalhava, eu podia escrever meu relatorio semanal em cerca de 30 minutos sem nenhuma interrupção. No entanto, já tive que gastar várias horas para completá-lo simplesmente porque meu trabalho estava conectado a várias área nervosas (Comercial e Operações) e demandava lidar com diversas tarefas não planejadas. A culpa não era das pessoas que me interrompiam. A culpa era do tempo requisitado pelos momentos de relançamento a cada vez que iniciava o relatorio.

Algumas Vezes Você Tem Que Realizar Multi-Tarefas

Ok, tudo bem, algumas vezes você precisa realizar multi-tarefas. Seu trabalho pode ser “nervoso” como era o meu. Mas o que é melhor que fazer multi-tarefas? “Chunking”… sem dúvida!
“Chunking” é o conceito de dividir o seu dia em partes ao invés de reagir a cada “emergência”. Quanto mais partes de tempo você puder dedicar a tarefas especificas, menos momentos de relançamento (arranque) existirão. E já que você não estará perdendo tanto tempo nesses arranques, vai ter mais tempo e vai fazer mais coisas. E como  bônus, já que vai poder focar numa única tarefa por vez, você vai fazer melhor as suas atividades. Não é ótimo?

“Chunking”

E aí, como você pode começar a praticar “chunking”? Comece aos poucos de modo a sentir seus beneficios. Pegue uma única tarefa: talvez aquele relatorio semanal. Separe os 30 minutos que você já sabe que vai levar. Feche a sua porta. Coloque um cartaz que diga “Gênio trabalhando” (ou algo parecido) e então se concentre no relatório e nada além dele. Ignore o telefone. Não cheque os emails. Apenas escreva o relatorio. Depois de cerca de 2 semanas, você vai perceber o quão mais rápido você é capaz de finalizá-lo.
Quando estiver pronto para a próxima fase, separe uma parte do seu tempo para uma outra atividade. Por exemplo, ao invés de interromper o que quer que seja que você está fazendo para ler cada email que entra, separe um momento especifico para dar conta deles de uma vez. Uma gerente que conheci lia todos os seus emails no inicio de cada hora e então os ignorava até o inicio da próxima hora.

Bottom Line

Não perca tanto tempo tentando realizar multi-tarefas. Ao invés disso, seja mais eficiente e mais produtivos por meio do “chunking”.

• - Separe partes do seu tempo para tarefas especificas
• - Reduza o tempo gasto em momentos de relançamento (arranque)
  
• - Não permita interrupções
• - Aumente o número e o tamanho dos “chunks” durante o seu dia e ao longo da semana
• - Reconheça que ainda assim haverá interrupções, não importa o quão bem você praticar o “chunking”.