O Que É Necessário para Aplicar Coaching No Seu Time?

Você sabe que precisa aplicar coaching no seu time. Se eles desempenham bem as suas funções, você desempenha bem as suas. E, se você não está sendo atualmente avaliado pela sua “habilidade de aplicar coaching e desenvolver outros” – isso provavelmente vai mudar mais cedo do que você pensa.

O processo de coaching aplicado por um profissional externo continua a ser fundamental, mas algumas organizações estão em busca daqueles quem tem o perfil de líder-coach pois concluiram que isso é vital para desenvolver talentos e alcançar as metas de desempenho. E você, como executivo, tem um papel chave neste cenário.

A questão é que os líderes estão sendo responsabilizados pelo desenvolvimento dos demais, mas poucos são efetivamente  preparados para aplicar coaching. E aí eles acabam dando avaliações, se reunindo ocasionalmente e oferecendo conselhos. Na Alliance Coaching, nós temos ajudado líderes coaches a entender que eles precisam ser  coaches efetivos se concentrando em ações específicas.
Seja você um coach profissional ou um líder com responsabilidades de aplicar coaching, você precisa estabelecer vinculo, assimilar avaliações, desafiar, dar apoio e demandar resultados. Para medir sua efetividade em cada uma destas áreas, considere as seguintes competências (adaptadas do programa Coaching para Eficácia da CCL):

Vínculo. Quão bem você define limites e estabelece confiança? Para criar uma relação de coching efetiva, você precisa entre outras coisas:

• Ser claro sobre os objetivos de aprendizado e desenvolvimento.
• Demonstrar boa capacidade de julgamento quanto a que tipo de informação compartilhar e qual manter confidencial.
• Estar ciente sobre o impacto do seu próprio comportamento sobre os funcionários.
• Ser paciente.
• Demonstrar integridade.
• Monitorar promessas ou acordos.
• Continuamente demonstrar que você tem em mente os melhores interesses dos funcionários.

Avaliações. Você ajuda habilmente os outros para que eles ganhem auto-conhecimento e “insights”? Se sim, as ações que você toma devem incluir:

• Proporcionar feedback periodicamente.
• Explorar o gap entre o desempenho atual e o desempenho desejado.
• Ajudar os funcionários a descobrir as situações onde o impacto deles é diferente das intenções deles.
• Ajudar a entender melhor os comportamentos que os funcionários gostariam de mudar.
• Apontar inconsistências entre o que se fala e o que se faz.

Desafiar. Você desafia efetivamente a forma de pensar e as hipóteses dos outros? Você os encoraja a praticar novos comportamentos e a sairem de suas zonas de conforto? Como coach, você deve desafiar os funcionários:

• Ajudando-os a explorar as consequências não previstas de uma potencial iniciativa.
• Encorajando-os a gerar soluções alternativas para os problemas existentes.
• Perguntando questões abertas.
• Ajudando-os a entender as consequências de não mudar comportamentos chave.
• Encorajando-os a assumir riscos razoáveis.

Dar apoio. Quão bem você ouve? Você consegue entender a perspectiva do coachee e encontrar formas de engajá-lo no processo de coaching e de desenvolvimento – mesmo quando é difícil? Apoio vem em diversas formas, incluindo:

• Escutando cuidadosamente idéias e sugestões dos outros.
• Estando aberto às perspectivas dos demais.
• Permitindo que os funcionários desabafem suas emoções sem julgar.
• Encorajando os funcionários a progredir em direção às suas metas.
• Reconhecendo o sucesso dos funcionários.

Resultados. Você ajuda o coachee a estabelecer metas significativas e a ser responsável por elas? Se sim, você provavelmente ajuda os funcionários a identificar:

• Metas que vão ter o impacto mais positivo na eficácia deles.
• Comportamentos especificos que vão levá-los a alcançar suas metas.
• Métricas especificas e indicadores que os funcionários podem utilizar para medir o progresso em direção a suas metas.

Uma vez que você tem as ferramentas e alguma prática na bagagem, você vai perceber que coaching é uma maneira eficaz de desenvolver e motivar os subordinados diretos. Além disso, você também vai se beneficiar. Na medida em que você aprimora suas habilidades de coaching, você está desenvolvendo competências de liderança que impactarão positivamente em outros relacionamentos de trabalho também. Sua habilidade de construir relacionamentos, extrair informações, desafiar hipóteses, apoiar os outros e esclarecer metas vão melhorar consideravelmente.

Como Criar uma Cultura de Coaching

Dando aos líderes a informação que eles necessitam para ser coaches efetivos é o primeiro passo. Mas as organizações que querem construir uma cultura de coaching também vão querer:

• “Semear” a organização com modelos de referência em coaching.
• Amarrar os resultados proporcionados pelo coaching ao negócio em si.
• Aplicar coaching nas equipes de liderança seniors.
• Reconhecer e premiar comportamentos de coaching.
• Integrar o coaching com outros processos de gestão de pessoas.

Fonte: http://alliancecoaching.wordpress.com/2010/04/28/o-que-e-necessario-para-aplicar-coaching-no-seu-time/

Segredos para equilibrar o operacional com o estratégico

CIOs relatam como conseguiram melhorar a percepção e a performance da área de TI ao fugir dos problemas cotidianos e que consomem a maior parte do tempo da área

 

Há cerca de duas semanas, durante uma mesa redonda de CIOs nos Estados Unidos  houve uma discussão acalorada sobre quais os grandes dilemas atuais da liderança de TI. Apesar de vários pontos terem sido citados, um em particular ganhou destaque: existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.
Acompanhe cinco dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico:

1. Resistir à tentação
O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

2. Projetar o tempo
A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do CIO da empresa de biotecnologia Amgen, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. "Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

3. Não trabalhar sozinho
Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

4. Terceirizar funções menos nobres
“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente e CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria, já que fez uma recente remodelação dos seus recursos internos. "Nos concentramos nas competências que afetam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

5. Melhorar o nível tático e estratégico
Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.
Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.

(Martha Heller)

 

Palestra SCRUM - CriaSol

Realizei uma palestra nesta empresa na qual estou alocado (outsourcing), e adotamos Scrum para o primeiro projeto. Nossa sprint piloto foi de 15 dias, e adotamos como métrica o APF ao invés do story points. Medimos tudo, desde o desvio das estimativas à produtividade da equipe/individual. Na Retrospective Review, cada integrante do time escolheu uma melhoria a ser aplicada para a próxima Sprint.

Foi muito bacana o entrosamento do time, a qualidade final do projeto, a entrega no prazo, e apenas 1 bug de criticidade baixa para corrigir durante a homologação com o cliente...